| 244: Avanços e Inovações na gestão: do local ao global | |
| Ativador: A definir | |
| Data: 01/06/2018 Local: FCA 01 Sala 02 - Açai Horário: 10:30 - 12:30 | |
| ID | Título do Trabalho/Autores |
| 1302 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL: ALTERNATIVA PARA ORGANIZAÇÃO DE SERVIÇOS DE SAÚDE NA ATENÇÃO BÁSICA João Otávio Pinheiro Borges, Ewerton Beckman dos Reis, João Eduardo Barros Branco, Lisandra Rodrigues de Medeiros, Marco Antônio Mesquita da Silva Júnior, Ruan Rodrigues Felicidade, Bárbara Lopes Paiva, Carla Steffane Oliveira e Silva PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL: ALTERNATIVA PARA ORGANIZAÇÃO DE SERVIÇOS DE SAÚDE NA ATENÇÃO BÁSICAAutores: João Otávio Pinheiro Borges, Ewerton Beckman dos Reis, João Eduardo Barros Branco, Lisandra Rodrigues de Medeiros, Marco Antônio Mesquita da Silva Júnior, Ruan Rodrigues Felicidade, Bárbara Lopes Paiva, Carla Steffane Oliveira e Silva
Apresentação: No município de Ananindeua, situado na região metropolitana de Belém, encontra se em operação a Unidade Básica de Saúde (UBS) Paulo Frota. Atualmente, a Estratégia Saúde da Família (ESF) III, escolhida para a intervenção, possui 1250 famílias cadastradas, com um total de 5289 pessoas adscritas. No quadro de profissionais existe um médico, uma enfermeira e cinco agentes comunitários de saúde (ACS). Por ser um dos profissionais da saúde que, necessariamente ajuda na organização, mapeamento e reconhecimento da área de uma ESF, o ACS detém grandes responsabilidades. O não cumprimento de suas atribuições resulta em lotação da ESF, não cobertura da comunidade adscrita e insatisfação dos profissionais. Carlos Matus, economista Chileno, criou uma ferramenta cujo foco é a sincronia e valorização do trabalho coletivo. Refletir, interpretar e consentir são exemplos de princípios pertencentes ao Planejamento Estratégico Situacional (PES). O PES é constituído de quatro momentos essenciais que estão articulados e inter-relacionados (explicativo, normativo, estratégico e tático-operacional). Matus usa, a priori, a noção de situação, compreendida como uma série de problemas identificados, descritos e analisados na perspectiva de um determinado ator social. Considerando as características encontradas nessa UBS, definimos que o PES é uma ferramenta eficaz com ações viáveis para sanar, em grande parte, as dificuldades encontradas no eixo Comunidade/ACS/ESF. Objetivo: Elaborar um instrumento de intervenção através da educação continuada para os ACS da ESF da cidade nova III, no município de Ananindeua, estado do Pará, Brasil, com intuito de fortalecer atribuições desses profissionais e seu vínculo com a comunidade. Descrição da experiência: O enfoque e interesse principal deste tema surgiram durante o período de aulas teórico-práticas da atividade curricular Gestão dos Serviços de Saúde, realizadas na UBS “Paulo Frota”. Durante esse período, foi realizado o diagnóstico da realidade por meio do levantamento das rotinas dos ACS, bem como suas evoluções, também se buscou informações sobre o serviço com a enfermeira gerente da UBS, em que relatou várias problemáticas em relação ao serviço do ACS, por exemplo falta de empenho nas visitas domiciliares, preenchimento não verídico nas evoluções de trabalho e a tímida busca por atualizações na área de atenção básica. Diante disso, utilizou-se o método do PES baseado nos quatro momentos propostos por Matus para construção do plano de ação para intervir nesse diagnóstico da realidade. No primeiro momento, explicativo, busca-se identificar, descrever e explicar os problemas, considerando não somente informações objetivas como dados quantitativos, normas e rotinas, mas também informações subjetivas como a percepção dos diversos atores sobre os problemas analisados. Por meio da visita feita à UBS Paulo frota pôde ser feito o levantamento dos seguintes problemas :1-Insuficiência de infraestrutura adequada; 2-Falta de sede; 3-Alta demanda espontânea para atendimento médico; 4-Poucos ACS na ESF, caracterizando recursos humanos insuficientes para realizar atividade de busca ativa de casos nas áreas prioritárias; 5-Visitas domiciliares pouco resolutivas; 6- Baixo número de visitas domiciliares; 7-Orientação insuficiente para as famílias para utilização adequada do serviço de saúde; 8-Falta de participação da comunidade nas atividades desenvolvidas no local, descaso e falta de interesse com as atividades de educação em saúde promovidas pela unidade; 9-Carência de profissionais comprometidos com o trabalho. Após essa primeira etapa, houve uma conversa com gerente e chegou-se em um consenso com os alunos e professora que seria trabalhado o PES com enfoque nos ACS tendo em vista a importância da atuação desses profissionais para o funcionamento da ESF por eles serem responsáveis pela busca ativa da população e por serem os profissionais com maior elo entre comunidade e a instituição de saúde. Então, o problema priorizado foi: a ausência de capacitação adequada do ACS. Identificou-se muitos dos problemas levantados poderiam ser minimizados ou até mesmo erradicados se esses profissionais conseguissem desempenhar o seu papel e compreender sua grande importância no serviço de saúde da atenção básica. O próximo momento foi o Normativo que tem como foco a criação de operações para atuar frente aos problemas fundamentais. As operações tiveram como objetivos específicos: 1-salientar a importância do ACS no serviço de saúde; 2-incentivar a participação da comunidade; 3-elaborar um plano de visitas com a equipe de ACS para suprir o baixo quantitativo de trabalhadores e aumentar o comprometimento com a coleta de dados. Para essas atividades foi proposta a criação de um cronograma de reuniões preestabelecidas, no qual a primeira e segunda reunião feita pela enfermeira abordariam as atribuições do ACS, a terceira reunião seria focada na identificação das urgências nos atendimentos e o quarto encontro mediado pela enfermeira traria as abordagens com o cotidiano da comunidade. Enquanto que, no momento Estratégico, o ator principal deve analisar a viabilidade do plano. Ou seja, analisar a viabilidade dos projetos políticos, econômicos e organizacionais. Proporcionando uma dialética entre o necessário, o possível e a criação de possibilidades. Essa etapa do PES é, para muitos, a mais delicada, já que exige cautela e minuciosas reflexões para a tomada de decisões. Essas decisões, por sua vez, precisarão ser construídas pelo grupo envolvido, passarão por um “crivo consensual” e, posteriormente, serão colocadas em prática. Para a realização dessa etapa do PES, a participação da gerente da UBS foi de extrema importância, tanto pela questão da obtenção de informações necessárias ao planejamento, quanto pelo intermédio à ESF. E por fim, o momento Tático-Operacional se dá a realização das ações traçadas. Como estratégia de intervenção, foi decidido pela aplicação da educação continuada por meio de capacitação dos ACS com o intuito de fortalecer suas atribuições, seu papel dentro do sistema de saúde e a importância do vínculo com a comunidade, dessa forma traçou-se uma agenda em que os profissionais (médico e enfermeira) pudessem realizar ciclos de capacitações para ACS. Resultados esperados: por meio de encontros formativos que permeiam a rotina de trabalho dos ACS espera-se que eles compreendam sua importância e função tanto dentro do sistema de saúde quanto diante da sociedade para que possam buscar exercer suas atribuições com excelência e estimular a participação popular nas atividades propostas pela equipe de saúde. Ademais, almeja-se superar os problemas enfrentados quanto ao quadro deficiente de recursos humanos para a realização da busca ativa e consequentemente quanto à falha na coleta de dados da população. Mediante implantação do PES elaborado para as necessidades da equipe de ESF Cidade Nova III da UBS Paulo Frota espera-se que o plano de atuação seja analisado e avaliado pelos profissionais quanto sua a compreensão e efetivação, tornando se assim um instrumento, não com objetivo fixo e imutável, mas passivo de alterações impostas pela realidade e pelo comprometimento dos atores envolvidos. Considerações finais: Diante da união da gestão em saúde e do ensino, foi possível promover a oportunidade para acadêmicos de enfermagem vivenciarem a tomada de decisões e a intervenção através do PES em uma UBS. O PES mostrou-se uma ferramenta útil para proporcionar melhorias, visto que, através do planejamento foram identificados problemas dentro e fora da área de governabilidade da Gerente da UBS Paulo Frota. Dentro do campo de atuação, o ACS teve um grande destaque. O conceito de educação continuada foi levantado e viabilizado como uma conexão entre a valorização de seu trabalho dentro da equipe multiprofissional e sua grande importância dentro do SUS, por meio do conhecimento de suas atribuições. |
| 1410 | Pactuação de metas por equipe no Ministério da Saúde: uma experiência de educação permanente e co-gestão Elizabeth Sousa Cagliari Hernandez, Priscila de Figueiredo Aquino Cardoso, Delciene Aparecida Oliveira Pereira, Silmara Ribeiro Santos, Fabiana Alves dos Santos Prado, Marianna Nunes Rufino Rego, Priscila Lopes de Oliveira Couto, Antônia de Lima Santos Pactuação de metas por equipe no Ministério da Saúde: uma experiência de educação permanente e co-gestãoAutores: Elizabeth Sousa Cagliari Hernandez, Priscila de Figueiredo Aquino Cardoso, Delciene Aparecida Oliveira Pereira, Silmara Ribeiro Santos, Fabiana Alves dos Santos Prado, Marianna Nunes Rufino Rego, Priscila Lopes de Oliveira Couto, Antônia de Lima Santos
Apresentação: o processo de Avaliação de Desempenho (AD), no Ministério da Saúde (MS), faz parte da política de gestão de pessoas e se desenvolve em ciclos que envolvem as fases de planejamento, pactuação de metas por equipes, monitoramento, feedback e meta-avaliação. A primeira etapa de implementação da política de AD no MS priorizou o desenho e a criação de um sistema informatizado – Sistema de Avaliação de Desempenho (SAD) – que compila os dados e fornece os relatórios gerenciais para a aferição dos resultados de todos os servidores do MS. Em 2017, esse sistema conta com um banco de dados com variáveis relativas ao desempenho de 55.000 servidores. Após a implementação dessa parte da política, foi estabelecido o objetivo de aprimorar o processo. Foram planejadas ações com o objetivo de estimular a potencialidade da AD como ferramenta de gestão e de geração de impactos nas áreas finalísticas com potencial para contribuir na valorização do trabalho, do trabalhador e na melhoria dos resultados entregues à sociedade. A partir das ações educativas que se desenvolveram, percebeu-se que um gargalo apontado com frequência era a existência de conflitos ao final do processo. Para auxiliar na resolução dessa questão, a equipe AD elaborou uma série de ações educativas para orientar a pactuação de metas nas equipes de trabalho, com ênfase na utilização do planejamento da área como linha guia do processo de avaliação. Esse trabalho tem como objetivo descrever uma das oficinas de pactuação de metas por equipes realizada com os gestores de uma secretaria finalística e respectiva avaliação dos participantes. Desenvolvimento: trata-se de uma pesquisa-ação, conforme as definições da literatura que consideram esse tipo de trabalho como um conjunto de processos que seguem um ciclo no qual se aprimora a prática pela aplicação, de modo sistemático de ações no campo da prática e da investigação a respeito dela. Planeja-se, implementa-se, descreve-se e avalia-se uma mudança com o objetivo de melhorar sua prática propiciando aprendizado, durante o processo, tanto a respeito da prática quanto da própria investigação. Dessa forma, para aprimorar a prática de avaliar com base em metas pactuadas em tempo hábil e pautadas no planejamento da unidade, foi elaborado um modelo de oficina a ser realizada nas unidades de avaliação, com a respectiva avaliação do processo. O modelo compreende três momentos. O momento I – Instrumentalização – abrange oferecer instrumentos para que as equipes compreendam conceitos básicos de planejamento, avaliação de desempenho, metas e indicadores. Além da parte teórica, são apresentados os instrumentos específicos, ou seja, estuda-se planejamento e metas com base no planejamento e nas metas daquela equipe, que também exercita a elaboração dos próprios indicadores de desempenho. Trata-se de um evento coletivo em que os participantes são expostos aos fundamentos teóricos e, ao mesmo tempo, tomam ciência de todo o trabalho desenvolvido naquela unidade. O momento II – Dispersão – as equipes se reúnem separadamente, conforme as respectivas agendas e no próprio ambiente onde desempenham suas atividades, trabalhando em conformidade com o instrumental oferecido no Momento I, para elaborar as metas e respectivos indicadores. Nessa fase também há a qualificação das metas por equipe com o apoio da equipe técnica. O momento III – Apresentação do painel de Metas – as equipes voltam a reunir-se num espaço de construção coletiva e apresentam, para toda a Unidade, as metas pactuadas. A avaliação de reação da oficina foi feita pela aplicação de um questionário com 29 itens associados a uma escala Likert: ótimo (5), muito bom (4), bom (3), regular (2), ruim (1) e não se aplica (0). Os itens foram distribuídos em quatro categorias: logística/organização (07 itens); conteúdo programático (05 itens); docente/facilitador (13 itens); e autoavaliação (04 itens). A análise implica calcular a média ponderada das respostas atribuídas a cada questão e o cálculo de um número que indique o ponto da escala onde se situa a resposta. Foram atribuídas as seguintes pontuações: 1 = “ruim” (R); 2 = “regular” (RE); 3 =“bom” (B), 4 (quatro)= “muito bom” (MB) e 5(cinco) = “ótimo” (O). Para o cálculo do posicionamento da resposta foi utilizada a média ponderada equivalente ao percentual de respostas relativo aos 5 (cinco) pontos da escala, bem como o peso referente a cada um deles: PS= [(P1*1)+(P2*2)+(P3*3)+(P4*4)+(P5*5)]/100, onde: PS = Posicionamento na escala; P1 = Percentual de respostas R; P2 = Percentual de respostas RE; P3= Percentual de respostas B; P4= Percentual de respostas MB; P5= Percentual de respostas O. Assim, para o indicador menor ou igual a 1,5, inferiu-se que as respostas tendem para “ruim”; para o indicador no intervalo de 1,6 - 2,5, para “regular”; para o indicador no intervalo de 2,6 - 3,5, para “bom”; para indicador no intervalo de 3,6- 4,5, para “muito bom”; e para o indicador no intervalo de 4,6 a 5, inferiu-se que as respostas tendem para “ótimo”. Resultados e considerações finais: Dentre os 12 (doze) participantes da oficina, 8 (oito) responderam ao questionário. A margem de erro é de 16% e o grau de confiança 80%. No que se refere à satisfação quanto à logística/organização da oficina, o posicionamento na escala foi “muito bom”. Destaca-se que, em média, 50% dos respondentes considerou esse bloco da avaliação como “ótimo” e apenas a de 3,57 % "regular". No que se refere à satisfação quanto ao conteúdo programático, o posicionamento na escala, para as 05 afirmativas, foi “muito bom”. Em média, 40% dos participantes consideraram como “ótimo” e 2,5% conceituaram como “regular”. Quanto aos facilitadores, o posicionamento na escala, para as 13 afirmativas, foi “muito bom”. Em média, 52,88% dos participantes avaliou seu desempenho como “ótimo”; 23,08% como “bom” e os facilitadores não receberam, em nenhuma das afirmações, o conceito “ruim”. Com relação à “autoavaliação”, o posicionamento na escala para as 04 afirmativas foi “muito bom”. Em média, 46,88% dos participantes atribuíram o conceito “ótimo” para o próprio desempenho na oficina. Os resultados dessa oficina têm sido corroborados por outras que se utilizaram do modelo desenvolvido pela equipe AD, levando à conclusão de que a realização desses eventos, com a facilitação dos gestores do processo de avaliação em parceria com os das equipes, é positiva para a efetivação de pactuação de metas por equipe. Percebe-se que os encontros técnicos contribuem para a assertividade e objetividade, no estabelecimento de metas e configuram-se como uma ação de educação permanente e co-gestão. Além disso, contribuem para a qualificação dos servidores, melhoria dos processos de trabalho e, um efeito muito reconhecido na fala dos participantes: evitam conflitos ao final do Ciclo. |
| 4308 | Inovação no Processo de Gestão Local da Atenção Básica – Relato de Experiência do Município de Canoas, RS. Janaina Liberali, Inaí Nascimento, Adriana Oliveira de Farias, Rita Daniele Pitthan Dias, Bianca Lopes Jandrey, Marcelina Zacarias Ceolin, Fernando Ritter, Loara Helena Barbosa Maciel Inovação no Processo de Gestão Local da Atenção Básica – Relato de Experiência do Município de Canoas, RS.Autores: Janaina Liberali, Inaí Nascimento, Adriana Oliveira de Farias, Rita Daniele Pitthan Dias, Bianca Lopes Jandrey, Marcelina Zacarias Ceolin, Fernando Ritter, Loara Helena Barbosa Maciel
A gestão colegiada apresenta-se como um eixo de qualificação dos processos participativos, dialógicos e emancipatórios, constituindo-se em uma potente estratégia de democratização e compartilhamento de conhecimentos e informações. Nessa perspectiva, desde o início do ano de 2017, a gestão da Atenção Básica do município de Canoas, localizado na região metropolitana de Porto Alegre - RS, com 342 mil habitantes, 28 Unidades Básicas de Saúde, 66 equipes de Saúde da Família, 28 equipes de Saúde Bucal, inovou na gestão local da atenção básica com estruturação dos colegiados de gestão, como espaços permanentes e sistematizados de discussão e cooperação horizontal. Compostos pelas apoiadoras de rede (institucionais), gestores técnicos e administrativos das Unidades Básicas de Saúde, os colegiados ocorrem com periodicidade quinzenal, nos territórios, respeitando a organização político-geográfica do município, o qual é estruturado em quadrantes: nordeste, noroeste, sudeste e sudoeste. Cada quadrante possui um colegiado, como forma de garantir que as especificidades locais sejam observadas e discutidas, possibilitando diagnósticos e planejamentos singularizados. Dentre os objetivos principais dos colegiados, destaca-se o apoio e a instrumentalização aos gestores locais no “ser-fazer” gestão e na produção de mudanças nos processos de trabalho, enriquecida pelas diversas trocas de experiências e vivências, e, também, pela aproximação com as questões macro institucionais dos espaços locais de gestão, tendo, no papel do apoiador de rede, o elo entre esses dois espaços. Os colegiados são abertos, também, à participação de outros atores, entre eles os coordenadores dos programas e políticas públicas, dos centros de especialidades e de referências, das unidades de pronto atendimento e dos hospitais do município, bem como de representantes intersetoriais (CRAS, CREAS, Educação, entre outros) , visando a efetivação de uma rede de apoio aos processos de saúde locais e fomentando a troca de informações que podem subsidiar o planejamento de ações e estratégias em nível central e local. Propõem-se também que estes encontros possibilitem momentos de educação permanente, com a abordagem de temas relacionados tanto ao gerenciamento das Unidades Básicas de Saúde quanto àqueles vinculados ao cuidado, fomentando que esses assuntos sejam compartilhados e discutidos com as equipes, a fim de promover a qualificação dos processos de trabalho. Vislumbra-se, por fim, que, embora ainda em fase de consolidação, os colegiados têm proporcionado comunicação mais efetiva da rede, melhor discussão de fluxos e rotinas institucionais, aproximação entre os gestores, estimulando a cooperação horizontal, a educação permanente e com isso, possibilitando a construção de redes de apoio para mudanças no processo de trabalho de atenção e de gestão da rede de saúde do município. |
| 5170 | Acessibilidade aos serviços de saúde pela população do campo: a experiência do Assentamento Normandia FRANCILENE MENEZES DOS SANTOS Acessibilidade aos serviços de saúde pela população do campo: a experiência do Assentamento NormandiaAutores: FRANCILENE MENEZES DOS SANTOS
Este trabalho tem como foco analisar as barreiras de acesso à saúde dos (as) trabalhadores (as) do Assentamento Normandia no município de Caruaru/Pernambuco,foram caracterizadas as condições gerais do assentamento e as ações de saúde desenvolvidas pelo município para atender aos trabalhadores rurais. Os resultados mostram que apesar da rede de serviços, o sistema de saúde do município apresenta dificuldades no desenvolvimento de ações preventivas, de promoção e assistência. As barreiras organizacionais foram as mais evidenciadas nos discursos, com destaque para a estrutura física e funcionamento da (USF). As principais barreiras geográficas foram: atravessar a BR 104, a inexistência de passarelas ou viadutos que facilitem a travessia desta BR, a ausência de transporte público e a distância do trajeto até a USF. A dificuldade de comunicação e diálogo com os assentados foi à principal barreira de comunicação identificada. Configuram as barreiras financeiras os gastos com o transporte para deslocamento até os serviços de saúde. Muitas são as barreiras de acesso a saúde para a população do campo e assentada da reforma agrária, iniciar pela barreira geográfica uma vez que os territórios são localizados em lugar de difícil acesso, e a unidade de saúde da família fica numa distancia de 5km,sendo que fica contra o fluxos e tendo que atravessar um BR duplicada de alto fluxos nos dois sentidos muitas vezes tornam inacessíveis os cuidados de saúde para os Assentados,a falta de uma passarela ou faixa de pedestre com semáforo tem causado grandes transtornos e uma sensação constante de insegurança. Outro fator que impossibilita o acesso aos serviços de saúde é a barreira financeira onde o custo de deslocamento sai caro, o transporte alternativo em horários não regulares e com horário até as 18h00min. Quem não tem recurso não acessa os serviços de saúde, assim o sistema acaba os excluindo. As barreiras organizacionais são consideradas grandes entraves a começar pela estrutura de funcionamento dos serviços de saúde, a USF de referência do Assentamento segue o formato das unidades urbanas, mesmo sendo uma unidade escola, ela ainda tem uma estrutura frágil pequena não comporta os usuários, cronograma de atividade e os horários de funcionamento não flexível, a forma de organização dos processos de trabalho, a formação dos profissionais é desvinculada da realidade das condições de vida e saúde da população, são despreparada as equipes para lidar com as especificidades da população do campo As barreiras de informações um problema muito grande justamente por ter falhas, os assentados não ficam sabendo das atividades desenvolvidas na unidade e nos demais serviços de saúde. Essa falta de diálogo não colabora para que o bom entendimento flua regulamente entre unidade e usuários, porque não existe nenhuma metodologia tipo: boletim, programa em rádio, TV, redes sociais, que promova esse vínculo entre usuário e os serviços de saúde para além do agente comunitário de saúde como ele não vai com freqüência no território as informações chegam atrasadas, só no acolhimento não dá pra sanar o problema. Os resultados deste estudo comprovaram que a principal barreira de acesso aos serviços de saúde enfrentados pelos trabalhadores Assentados é geográfica. Foi apontada a dificuldade de locomoção, quando os mesmos buscam a assistência à saúde, uma vez que a unidade de saúde de referência se encontra numa distância aproximadamente 5 km, localizada no contra fluxo dos veículos que circulam pela BR 104, que, por sua vez é mais um agravante no percurso até a USF Rafael, por ser uma estrada duplicada e não possui nenhum dispositivo de redução de velocidade ou passarela, lombada que proteja os moradores no momento de fazerem a travessia para o outro lado, onde pegam o transporte para chegarem a USF do Rafael. Se tratando da dificuldade de se deslocar do Assentamento até USF do Rafael, é notável a escassez de transporte público que faça esse trajeto, já que o fluxo maior é contrário ao sentido da unidade, uma vez que o maior movimento é sentido cidade e não para o campo. É valido ressaltar que um dos aspectos negativos de consenso citado pelos entrevistados na barreira de comunicação é a própria falta de diálogo entre os assentados e a USF do Rafael, os mesmos não têm acesso às informações dos serviços de saúde, e principalmente das atividades desenvolvidas na unidade. Isso faz com que os usuários se distanciam da unidade que deveria ter esse elo, ser referência das famílias a porta dos mesmos na entrada da atenção básica. Tem que se criar mecanismo que oferte aos trabalhadores rurais o acesso às informações mesmo em território que não tem cobertura de sinal de telefonia, que ultrapasse o momento em que os mesmos se encontrem na unidade na ocasião do acolhimento, porque nem em todas as áreas são cobertas por ACS, como ocorre em algumas que se diz ter cobertura, mas o Agente Comunitário de Saúde não dá conta de cobrir tantas famílias. O que mais chamou atenção nos relatos da Barreira Financeira nas entrevistas foi o aspecto dos gastos com deslocamento até a unidade de saúde da Família do Rafael como também em outros serviços de saúde. Os Assentados arcam com quatro reais para chegar à USF, os que não têm como arcar com esses valores faz o percurso de 3 km a pé, onde algumas vezes se arrisca pegando um atalho para se chegar até a unidade. Quando se trata de outros serviços os gastos são ainda maiores para os usuários, uma vez que não existe nenhuma política de financiamento para transportar os usuários até os serviços. Entre os aspectos que configuram a barreira organizacional evidenciada nos discursos dos sujeitos, a estrutura física da USF é pequena para a quantidade de usuários, com sugestão de desmembrar a unidade para que consiga de fato cobrir todos os usuários, uma vez que USF tem mais de 6.000 famílias e a cada dia se expande mais. No que se refere á ausência de participação dos usuários na organização dos serviços de saúde da USF, nota-se que boa parte dos usuários não tem conhecimento de quanto é importante sua participação na organização da unidade, isso se dá pelo simples fato de que os mesmos não se sentem parte da unidade, eles são tão distanciados que desconhece que deve sim opinar na condução do planejamento e organização da USF. Assim, pretende-se com a pesquisa auxiliar os gestores municipais e estaduais no aprimoramento das condições de saúde dessa população, levando em consideração o modo de viver e produzir saúde no campo na perspectiva dos/as camponeses/as. De modo geral as políticas de saúde são voltadas para os problemas dos grandes centros urbanos, esquecendo as peculiaridades das populações do campo, não levam em conta a organização da comunidade a cultura, seus hábitos, suas práticas de vivência e convivência, e as condições socioeconômicas, sendo, portanto insuficiente para resolver as complexidades dos problemas existentes. Um projeto de saúde humanizado fundamentado no conceito ampliado de saúde, tendo como eixo norteador uma saúde preventiva, com profissionais formados a partir de uma educação popular, que os Agentes Comunitários de Saúdes reconheçam seu papel como educador popular da saúde. |