| 409: Ferramentas e Experiências de Planejamento | |
| Debatedor: Mônica Testa m Morangueira | |
| Data: 30/10/2020 Local: Sala 05 - Rodas de Conversa Horário: 13:30 - 15:30 | |
| ID | Título do Trabalho/Autores |
| 9380 | SISTEMATIZACAO DO MODELO TEÓRICO LÓGICO DO PLANEJAMENTO REGIONAL INTEGRADO NO SISTEMA ÚNICO DE SAÚDE JOSILENE SILVA OLIVEIRA, Adriano Maia dos Santos, Alane Alves Fernandes, Rodrigo Chicalsky, Beatriz Souza Martins, Bruno Oliveira Souza Prates, Yanna Andrade Ferraz, Nilia Maria de Brito Lima Prado SISTEMATIZACAO DO MODELO TEÓRICO LÓGICO DO PLANEJAMENTO REGIONAL INTEGRADO NO SISTEMA ÚNICO DE SAÚDEAutores: JOSILENE SILVA OLIVEIRA, Adriano Maia dos Santos, Alane Alves Fernandes, Rodrigo Chicalsky, Beatriz Souza Martins, Bruno Oliveira Souza Prates, Yanna Andrade Ferraz, Nilia Maria de Brito Lima Prado
Apresentação: O planejamento no Sistema Único de Saúde (SUS) está previsto nas atribuições dos gestores, e além de constituir um requisito legal, é um dos mecanismos prioritários para assegurar a unicidade e integração da gestão intermunicipal e garantir os princípios constitucionais do SUS, especialmente a integralidade das ações e serviços de saúde. A partir de 2006, com o pacto pela gestão, passou-se a debater o planejamento no SUS com maior ênfase, estabelecendo a responsabilidade conjunta entre os três entes federados, para conformar um sistema integrado na perspectiva da regionalização da saúde. Ainda assim, tem sido pouco relatada por estudos, as particularidades implícitas aos processos de articulação política, técnica e administrativa para instituir os arranjos compartilhados, que favoreçam a implementação de ações integradas em distintas regiões de saúde, evidenciando uma importante lacuna na produção científica. Ademais, as diretrizes do planejamento regional integrado (PRI) não apresentaram de forma explícita uma imagem-objetivo. Diante das limitações ou escassez de informações de alcance nacional, faz necessária a proposição de um modelo teórico lógico, que possa subsidiar o planejamento e monitoramento de ações em contextos locorregionais. Objetivando portanto, sistematizar o modelo teórico lógico do planejamento regional integrado no SUS, buscando-se compreender os diversos elementos que pressupõem uma mudança na organização da gestão. Desenvolvimento: Trata-se de estudo avaliativo, de natureza qualitativa sobre a modelização do PRI no SUS no Brasil. O modelo teórico representa o caminho lógico entre as causas imediatas e as causas distantes, representa a teoria do programa e permite explicitar se a intervenção tem validade de conteúdo quanto aos recursos e atividades, assim como se os objetivos estão explícitos. Para delimitar o modelo, realizou-se uma análise documental incluindo 11 documentos técnicos, 39 portarias/decretos/resoluções disponíveis na plataforma Saúde Legis e 33 artigos científicos indexados no LILACS; SciELO ; BVS-APS/Regional/Brasil; Periódicos CAPES; Regiões e Redes; Google acadêmico; Observatório de Análise Política em Saúde entre os anos de 2006 a 2018. Foram analisados todos os documentos oficiais vigentes que instituíram as diretrizes do planejamento regional e possibilitaram o delineamento de um modelo teórico preliminar que derivou uma matriz preliminar com dimensões e critérios/padrões apontados como desejáveis para o processo de implementação. Essa construção apoiou-se também, na teoria macro organizacional do triângulo de governo de Matus (1997). O modelo teórico lógico preliminar foi submetido à apreciação de pesquisadores de referência no cenário nacional, aplicando-se uma técnica de consenso adaptada (método Delfos). Após essa técnica, foi possível sistematizar a ‘matriz de análise do planejamento regional em saúde’ e o modelo teórico lógico definitivo do PRI no SUS com o objetivo de demonstrar elementos essenciais no processo de implantação do planejamento regional em saúde, tal como, ampliar o debate sobre a temática, fortalecer a implementação e a aprendizagem dos envolvidos, sejam eles pesquisadores, gestores, profissionais ou usuários da intervenção. Resultado: O modelo teórico/lógico conforma um desenho da política do planejamento regional no SUS. Segundo a interpretação de que a política envolve mudanças no sistema de saúde nos âmbitos estadual, mas especialmente, municipal, foram admitidos neste modelo as dimensões teóricas, projeto de governo e governabilidade que se relacionam a subdimensão gestão regional, enquanto que a dimensão teórica capacidade de governo se relaciona a subdimensão de planejamento regional, ambas subsidiam a análise da dimensão central regionalização em saúde. Para cada dimensão teórica, vinculou-se um objetivo específico, sendo para projeto de governo o estabelecimento de diretrizes para a gestão compartilhada; a dimensão de governabilidade, destina-se o estabelecimento de diretrizes para o financiamento e regulação e finalizando com a dimensão capacidade de governo, com o objetivo de promover a institucionalização e pactuar diretrizes para o planejamento regional. Pode-se observar nesse modelo que o planejamento regional em saúde deriva da gestão regional, ao qual pressupõe-se a incorporação tecnológica e financeira, com equidade regional mediante ação cooperativa entre os gestores dos municípios de uma região de saúde, mediante as pactuações e o cumprimento de compromissos em uma perspectiva de cogestão regional. Este modelo contém outros elementos além dos objetivos (atores, ações, resultados) abordados em cada componente, com estreita relação entre si, explicitando a cadeia de causalidade que leva à obtenção dos resultados esperados, isto é, a sua plausibilidade. Sendo assim, o resultado final esperado no modelo teórico subdivide-se em curto prazo e longo prazo, conformando-se de acordo a subdimensão analisada. Ou seja, para a subdimensão de gestão regional caberá promover a gestão compartilhada no SUS, e para a subdimensão planejamento regional caberá promover capacidade instalada para o planejamento integrado. Com relação ao resultado em longo prazo, ambas subdimensões buscam potencializar a equidade e a integralidade no SUS. Ressalta-se contudo, o entendimento de que o desenho desse esquema tem uma função analítica e que no cotidiano das práticas de saúde, essas relações podem ser complexas, com interações sinérgicas e efeitos mútuos. Considerações finais: O uso da avaliação constitui uma possibilidade de criação de espaços para reflexão das práticas dos profissionais de saúde ou dos atores envolvidos no programa ou serviço. Nesse sentido, a disponibilidade de um instrumento avaliativo consistente poderá contribuir para o processo de institucionalização da avaliação e oportunizar a melhoria da qualidade do planejamento regional em saúde, em consonância com os princípios e diretrizes do SUS. O instrumento ora apresentado deve ser adaptado às necessidades e realidades locais com a inclusão ou exclusão de padrões ou critérios, a depender do contexto locorregional. Faz-se importante ainda a revisão periódica do modelo lógico, visando à sua adequação para contemplar novos aspectos ou outros não previstos que aparecem com o aprimoramento dos processos e inovações que ocorrem no sistema. Contudo, entende-se que essa forma de fazer se mostra de grande utilidade para as práticas de monitoramento e avaliação das intervenções em saúde, visto que, há um número reduzido de trabalhos envolvendo essa temática. O modelo lógico elaborado constitui-se, portanto, em instrumento bastante útil para a realização de investigações e discussão sobre o planejamento regional integrado no SUS, explicitando de forma clara a imagem objetivo do planejamento regional consolidado enquanto uma política nacional, possibilitando desta forma, ampliar a capacidade de gestão e organização dos serviços, ações integradas na rede de saúde, e viabilizar o monitoramento e avaliação da implementação do planejamento regional integrado, ajustadas as necessidades locorPlanejamento Regional Integrado, Modelização, gestão regionalregionais. |
| 11343 | CANVAS DE NEGÓCIO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO EM SAÚDE Jannayna sales, Anderson Guedes Miranda, Gislene Henrique de Souza, Leda Zorayde de Oliveira, Marco Rosa Mafra, Ademir Augustinho Resende, Paulo Ricardo da Silva, Jackeline Carvalho Marques CANVAS DE NEGÓCIO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO EM SAÚDEAutores: Jannayna sales, Anderson Guedes Miranda, Gislene Henrique de Souza, Leda Zorayde de Oliveira, Marco Rosa Mafra, Ademir Augustinho Resende, Paulo Ricardo da Silva, Jackeline Carvalho Marques
Apresentação: O campo da atenção especializada é composto por ações, práticas, conhecimentos e técnicas assistenciais demarcadas por incorporação de processos de trabalho com alta densidade tecnológica especializada. Sejam aquelas relativas às tecnologias consideradas duras para a assistência ao usuário do SUS, como tecnologias leves que incidem no saber-fazer dos profissionais de saúde e nos processos de trabalho desenvolvidos. Na perspectiva de aperfeiçoar a gestão e reconhecer as bases que estruturam a operação da política de saúde, especialmente atenção em saúde e atenção especializada, o Projeto de Apoio à Gestão da Secretaria de Atenção em Saúde, denominado como Projeto AVANSAS (AVANSAES), foi iniciado em 2016 com o propósito de instrumentalizar a Secretaria finalística do Ministério da Saúde no aperfeiçoamento de processos de trabalho e desenvolvimento de competências visando o ganho de gestão sobre as ações da Secretaria na Atenção em Saúde. Entretanto em 2019, a Secretaria passou reestruturação organizacional e assumiu exclusivamente a temática atenção especializada. Com este contexto, a nova secretaria apontou a necessidade de conhecer seus processos, produtos, clientes, responsáveis, parceiros, recursos, informações e métricas relativas (seu negócio) diante às novas mudanças. Com pressupostos de uma resposta rápida, visual e objetiva, a equipe do projeto elaborou proposta de aplicação de ferramenta de gestão chamada Canvas Modelo de Negócio, que traduz, em mapa visual, a forma como uma organização cria, entrega e captura valor, de maneira holística. É apresentada em quadrantes que descrevem atividades chaves, parcerias chaves, proposta de valor, relacionamento com clientes, segmento de clientes estrutura de custos, recursos chave, canais, fluxo de receita. A ferramenta, tem sido utilizada em espaços diversificados de atuação, tanto no setor privado como em organizações sociais. Para o setor público, denomina-se Public Governance Canvas, agregando à proposta inicial a questão específica ao setor público: governança pública e que sugere um olhar abrangente e integrado, estratégico melhorando a capacidade institucional de diagnóstico e planejamento de intervenções nos processos internos organizacionais de políticas públicas como saúde. Com objetivo de fortalecer os mecanismos de governança pública, na implementação de políticas públicas como liderança, estratégia e controle praticados na atuação da gestão na implementação das políticas públicas do SUS, o projeto AVANSAS desenvolveu protótipo de ferramenta canvas com as adequações necessárias ao atendimento das necessidades de levantamento de informações. Este protótipo contou com os quadrantes: produtos, processos, responsáveis, métricas, parcerias, recursos necessários e informações geradas. Com as devidas adequações foi possível refletir a estrutura de processos organizacionais que amoldam a organização e por consequência permite relação entre os direcionadores estratégicos. A partir da definição de conceitos chaves e de modelo (framework) do canvas, o caminho metodológico elaborado partiu do levantamento documental sobre a organização, utilizando entrevistas e grupos focais para colheita de informações declaratórias das áreas sobre seus processos de trabalho. A partir do alinhamento conceitual tomou-se como definições: Processos de negócio sendo conjunto de atividades ou tarefas estruturadas relacionadas que produzem um serviço ou produto específico (fornece uma meta particular) para seus clientes ou para um cliente particular; Produtos como resultado da entrega do processo, podendo ser tangível e/ou intangível, desde que possa ser medido; e Métricas que indiquem o acompanhamento e o esforço empreendido para realização dos processos. As etapas do projeto foram desenvolvidas em seis fases: Planejamento, Protótipo, Preenchimento, Revisão Técnica Especialista, Validação e Entrega do produto. Em relação aos achados da aplicação da ferramenta, apresenta-se abaixo as possibilidades de análise e suas possíveis inter-relações, não sendo restrito a esse escopo. A análise se organiza a partir dos processos e produtos chaves, dos departamentos e das coordenações. Análise de perspectivas estratégicas: Análise do valor agregado para identificação do valor entregue pelas áreas; Análise dos processos e produtos identificados em relação aos Eixos estratégicos para identificar contribuição dos processos à consecução dos direcionadores estratégicos; Análise dos processos e produtos em relação aos objetivos estratégicos para identificar contribuição dos processos à consecução dos direcionadores estratégicos; Análise da identificação de processos recorrentes e similares entre as áreas; Análise comparativa dos resultados do canvas dos departamentos com os canvas das coordenações para identificar alinhamentos e/ou sobreposições e; Análise comparativa dos canvas com o mapeamento de processos realizado para o Macroprocesso Implementar Políticas. A partir dessa organização foram realizadas apontamentos e sugestões de outras análises possíveis e melhorias futuras. Na Análise de perspectivas estratégicas, o Valor agregado é apresentado como sendo aquele que se destina aos beneficiários promovendo-lhes sua satisfação e atendimentos de expectativas. Destacou-se a lista de processos e produtos dos departamentos para análise específica sobre sua relação com os direcionadores estratégicos e a partir daí realizou-se a análise do valor público de cada departamento, considerando as seguintes questões: Que tipo de valor é entregue? Que conjunto de bens ou serviços são entregues aos meus clientes? Quais necessidades estão sendo satisfeitas? Qual problema resolve? No alinhamento com Mapeamento de Processos, a comparação dos processos retratados no canvas aos mapeados indicaram coerência interna entre eles. O mapeamento tem nível de profundidade operacional de identificar processos em sua situação atual e a partir disso indicar transformações e melhorias. A relação entre canvas e mapeamento se vincula, pois, o primeiro faz uma visão estratégica e inicial do estado dos processos e produtos das áreas indicando possibilidades de entrelaçamentos com outras frentes como processos, dimensionamento de força de trabalho, avaliação de desempenho e desenvolvimento de competências. Já o segundo, aprofunda o olhar e permite a identificação de gargalos e melhorias que deem ganho de eficiência e eficácia. Ainda foram identificados processos recorrentes entendendo que são similares aqueles que se apresentam em mais de uma unidade organizacional com características gerais similares e que indicam repetição de fluxos de trabalho em mais de uma área. Comparada à normativa regimental das áreas, identificou-se semelhança de finalidade de processos de trabalho comuns às coordenações, que foram listados e agrupados por similaridade: Gerir propostas de habilitação; Gerir projetos de apoio à implementação de política (PROADI/PRONON); Atender/gerir demandas por informações (LAI, ouvidoria, ASCOM, processos jurídicos); Monitorar a implementação das políticas; Revisar as normativas das políticas e; Realizar apoio técnico para implementação da política (estados e municípios). Considerando as análises realizadas observa-se que a organização dos processos e suas relações descritas pelo canvas indicam a concentração de ações da secretaria na estruturação das políticas, com processos de trabalho de densidade operacional e voltados à dar condições para a implementação da política, seja por meio de fortalecimento de equipes, serviços ou dos próprios equipamentos. Outro diagnóstico identificado, foi o distanciamento do trabalhador dos objetivos finalísticos e das formas de acompanhamento do seu próprio trabalho, algo que se torna um desafio para a gestão pois impacta no compromisso e na governabilidade dos processos e dos resultados das políticas. Por outro lado, os resultados indicam que as áreas despertaram maior compreensão da importância dos processos contínuos e sobre seu próprio trabalho, também aproximou as equipes a perceber sua contribuição para a missão da Secretaria. A experiência apresentada demonstrou limitações do ponto de vista operativo, mas vislumbrou possibilidades de novas produções e reflexões, principalmente considerando as contribuições do campo da gestão do trabalho, como o dimensionamento e a avaliação da micropolítica do trabalho, sobre a capacidade dos trabalhadores de desenvolverem tecnologias leves e manter sua subjetividade crítica no saber e no fazer. |
| 6790 | IMPLANTAÇÃO DOS GERENTES NAS UNIDADES BÁSICAS DE SAÚDE DO MUNICÍPIO DE TEFÉ/AM: ESTRATÉGIA DE REORGANIZAÇÃO DO PROCESSO DE TRABALHO Thayana Oliveira Miranda, Maria Adriana Moreira, Josiane de Souza Medeiros, Terezinha de Oliveira Araujo IMPLANTAÇÃO DOS GERENTES NAS UNIDADES BÁSICAS DE SAÚDE DO MUNICÍPIO DE TEFÉ/AM: ESTRATÉGIA DE REORGANIZAÇÃO DO PROCESSO DE TRABALHOAutores: Thayana Oliveira Miranda, Maria Adriana Moreira, Josiane de Souza Medeiros, Terezinha de Oliveira Araujo
Apresentação: O presente trabalho propõe a descrição do processo de implantação dos gerentes nas Unidades Básicas de Saúde (UBS) em Tefé (AM). A proposta se insere num projeto de credenciamento dos gerentes de Unidades Básicas, por meio do Ministério da Saúde, onde o papel deste profissional é reconhecido pela Política Nacional da Atenção Básica (PNAB) de 2017. Compete aos gerentes das UBS garantir o planejamento em saúde, a gestão e organização do processo de trabalho, coordenação das ações no território e integração da Unidade de Saúde da Família (USF) com outros serviços, revelando assim uma atuação estratégica norteada pela PNAB. O trabalho gerencial nas UBS vem passando por várias mudanças desde a implantação do Sistema Único de Saúde (SUS) necessitando um perfil diferenciado para os gerentes cujas atividades se ampliam no cotidiano do trabalho. Nesse contexto, o município Tefé localizado na região do Médio Rio Solimões, Estado do Amazonas, através de uma gestão em saúde comprometida em ampliar estratégias e investir em tecnologias para melhorar o cuidado da população, aderiu ao credenciamento de gerentes para UBS com o objetivo de estes profissionais, além de suas habilidades peculiares, advindas de sua formação de base e daquelas adquiridas em cursos de capacitação, tenham flexibilidade para buscar "inovações" e estratégias de enfrentamento aos problemas a partir de sua prática cotidiana. Desenvolvimento: Trata-se de um estudo descritivo do tipo relato de experiência vivenciada no processo de implantação dos gerentes nas UBS na cidade de Tefé. A rede de atenção básica de Tefé conta com uma estrutura de 19 equipes de Estratégias de Saúde da Família com Saúde Bucal (ESFSB), onde 14 equipes de saúde da família são atuantes na área urbana e 05 na área rural, destas 04 são equipes de Estratégia da Saúde da Família Ampliada Ribeirinha (ESFR) e uma equipe de Estratégia da Saúde da Família Ampliada Fluvial (ESFF), 03 Núcleos Ampliado de Saúde da Família (NASF), 01 Equipe de Saúde Sistema Prisional (EASP), atuantes em 10 UBS, 07 na área urbana, 02 na área rural e uma Unidade Básica de Saúde Fluvial (UBSF). Neste cenário tem-se cadastrado 64.124 sujeitos no sistema de informação da atenção básica do município, além de que o gerenciamento das Unidades era realizado pelo enfermeiro da equipe, o mesmo que exercia o papel assistencial, sobrecarregando este profissional que muitas das vezes não conseguia mostrar resolutividade no que se refere à gestão do cuidado e da equipe, o que revela a real importância do gerenciamento compartilhado e responsável das UBS e das equipes de ESF para reorganização do processo de trabalho por um profissional qualificado, com nível superior, não integrante das equipes vinculadas às USF e com experiência no processo de gestão em saúde. O credenciamento saiu em portaria para o município em outubro de 2019, onde se deu início ao processo seletivo com edital para contratação de profissionais com nível superior e com experiência em gestão em saúde. Foram selecionados 09 gerentes, destes 07 administradores de formação, 01 com graduação em gestão pública e 01 enfermeiro, os mesmos se apresentaram na Secretaria Municipal de Saúde (SEMSA) com suas cartas de apresentação, onde foram acolhidos e apresentados a Coordenação de Atenção Básica. A partir de então os caminhos de inserção no campo de trabalho se deu em 03 momentos. O primeiro momento aconteceu por meio de um encontro para apresentação dos gerentes com as coordenações da rede de atenção básica e a secretária municipal de saúde, este momento foi de extrema importância para construção de vínculo com as equipes gestoras, construindo um diálogo em grupo, onde foi apresentado a proposta de qualificação dos serviços de saúde da atenção básica em Tefé através da Educação Permanente em Saúde (EPS). No segundo momento foram realizados encontros de qualificação por meio de EPS, este momento aconteceu dentro do auditório de EPS em oitos horas diárias distribuídas em formação por duas semanas, a metodologia utilizada foi oficinas, rodas de conversas e vivencias de Práticas Integrativas Complementares em Saúde (PICS) como, por exemplo, a dança circular para proporcionar acolhida e inserir estes novos profissionais a uma metodologia implantada recentemente pela SEMSA que são as PICS. Além disso, foi abordada a parte teórica relacionada à PNAB, Política Nacional de Humanização, Política Nacional de Educação Permanente em Saúde, portarias dos gerentes, Saúde na Hora e sobre o financiamento do SUS, bem como das atribuições dos gerentes. Ainda nesse segundo momento de capacitação foram desenvolvidas atividades práticas com as Coordenações da SEMSA como a apresentação dos fluxos de trabalho e os indicadores de cada coordenação ao gerente, oficina sobre o e-SUS Atenção Básica e prontuário eletrônico (e-SUS-PEC), a fim de orientar para monitoramento dos cadastros realizados pelos agentes comunitários de saúde e monitoramento das produções individuais e coletivas dos profissionais que compõe a equipe, e por último visita técnica nas UBS para levantamento do diagnostico situacional das Unidades de cada gerente. O terceiro momento foi a apresentações individuais dos gerentes em suas respectivas UBS mediadas pela Coordenação de Atenção Básica, momento relevante para construir vínculo e preparo do território para que o gerente assumisse e fosse bem acolhido pela equipe da Unidade. Resultado: Com a implantação do grupo de gerentes nas UBS o processo de trabalho começa a ganhar corpo e forma baseados no que a gestão propunha. Com a inserção destes profissionais novas ferramentas surgiram no processo de trabalho das Unidades como protocolos de atendimentos e acolhimento por classificação de risco e fluxogramas para reorganização dos horários de atendimentos, desafogando as agendas dos profissionais e dando resolutividade a comunidade. No que diz respeito a sobrecarga que o enfermeiro assistencial e gerencial exercia, apresentou significativos resultados tendo em vista que este profissional passou a dedicar tempo exclusivo para realizar alinhamento de sua equipe, atividades educativas e usar do tempo protegido, estratégia da gestão para EPS, que antes não conseguia conciliar. Outra ferramenta utilizada pelos gerentes é a programação ao final de cada mês para o monitoramento do sistema de informação com apresentação de relatório para a Coordenação de Atenção Básica, estratégia com objetivo de avaliar a situação de cada equipe e direcionar intervenção de melhorias e reconhecimento da equipe destaque. Considerações finais: A descentralização é uma das principais estratégias de construção do SUS, assim os profissionais que hoje assumem a gerência das UBS necessitam fazer o que sabem e aprender aquilo que ainda não têm habilidades para fazer, o que indica um processo de constante aprendizado e enfrentamento de novos desafios. Eles fazem com que a gerência se torne um instrumento importante para se efetivar políticas, pois ela ao mesmo tempo é condicionante e condicionada pelo modo como se organiza a produção de serviços. O credenciamento das Unidades em Tefé num curto período de tempo já vem apresentando resultados, e espera-se que estes profissionais possam compartilhar forças junto à gestão para planejar ações para nova modelagem de financiamento da Atenção Primária a Saúde (APS) com o Previne Brasil, visando criar atitudes e modos de pensar que contribuam para o enfrentamento de situações consideradas desfavoráveis no cotidiano do trabalho, um processo diário na construção de EPS. |
| 6308 | A INFLUÊNCIA DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS NA SUPERVISÃO DE ENFERMAGEM NA ATENÇÃO BÁSICA Gabriella Filippini Silva Ramos, Ana Luísa de Oliveira Lima, Thamires Ribeiro da Silva, Maritza Consuelo Ortiz Sanchez A INFLUÊNCIA DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS NA SUPERVISÃO DE ENFERMAGEM NA ATENÇÃO BÁSICAAutores: Gabriella Filippini Silva Ramos, Ana Luísa de Oliveira Lima, Thamires Ribeiro da Silva, Maritza Consuelo Ortiz Sanchez
Apresentação: A Enfermagem tem se tornado uma profissão cada vez mais atuante nas estruturas de poder dos serviços de saúde, gerenciando equipes, setores e instituições. Dessa forma, observa-se que o processo de supervisão é um importante instrumento gerencial sob responsabilidade do enfermeiro administrador da unidade. A supervisão de enfermagem pode sofrer variação de função em detrimento a extensão e complexidade de acordo com a estrutura organizacional da instituição. Com esse entendimento, as atribuições do enfermeiro têm estado cada vez mais orientadas para organização do serviço. A organização do trabalho da equipe de enfermagem é influenciada pelas teorias administrativas, que impactam tanto na produtividade e competência da assistência, como na divisão de tarefas e em um cuidado integral. Três teorias influenciam consideravelmente a supervisão de enfermagem: burocrática, comportamental e das relações humanas. A primeira surgiu com a necessidade de organização do trabalho para alcançar a maior eficiência possível. Tal modelo baseia-se no emprego de regulamentos, normas e padrões de comportamento no intuito de centralizar, hierarquizar e controlar o trabalho. A segunda teoria enfatiza os indivíduos dentro de um contexto organizacional, logo, baseia-se na teoria da motivação humana e preconiza conhecer as necessidades humanas a fim de compreender o comportamento e motivar as pessoas nas organizações. A terceira defende a colaboração humana e o trabalhador como indivíduo com necessidades sociais e psíquicas. A base do trabalho da enfermagem se alicerça nas relações humanas, pois, além de administrar recursos materiais e físicos, gerencia o capital humano. Portanto, há necessidade de aplicação de teorias que destaquem o indivíduo. Este trabalho tem como objetivo relatar a experiência das acadêmicas de enfermagem concernente às influências das teorias administrativas na supervisão do enfermeiro no contexto da atenção básica. Desenvolvimento: Trata-se de um estudo tipo relato de experiência desenvolvido em uma Policlínica Regional do município de Niterói, classificada como baixa e média complexidade. O Ensino Teórico Prático faz parte da disciplina de Gerência em Enfermagem I, presente no sexto período da estrutura curricular do curso de graduação da Escola de Enfermagem Aurora de Afonso Costa. Este momento nos possibilitou observar uma das funções administrativas do enfermeiro na atenção básica - a supervisão. Tal conceito compreende o acompanhamento das atividades planejadas pela equipe, a fim de perceber dificuldades no desenvolvimento das mesmas, bem como o resultado, para preservar a efetividade do trabalho. Acompanhar a supervisão da enfermeira possibilitou observar seu dia a dia, que se inicia com a reunião da equipe para planejar as tarefas. Entretanto, muitos são os obstáculos enfrentados no cotidiano de trabalho, como número deficiente de profissionais e excesso de demanda. Além de supervisionar, atua no setor de vigilância epidemiológica, ambiente limitado em questão de recursos humanos e espaciais que atende demanda espontânea. Resultando na sobrecarga de volume de trabalho e estresse, devido à necessidade de desempenhar diversos serviços para obter funcionalidade. A supervisão identifica as necessidades do processo de trabalho, principalmente, as relativas ao aperfeiçoamento profissional, o que permite a reflexão sobre os problemas existentes no serviço, assim como as possibilidades para superá-los. Observou-se a preocupação da enfermeira com a capacitação e o treinamento do pessoal, posto que realiza coordenações com os docentes da disciplina de gerência sobre as temáticas a serem desenvolvidas com a equipe de enfermagem. Os objetivos da gestão só são alcançados a partir de esforços coletivos coordenados, cabendo ao enfermeiro na liderança não somente a orientação e a motivação da equipe, mas também o desafio de adequação qualitativa e quantitativa dos profissionais da categoria, a fim de preservar a qualidade da assistência e das condições de trabalho. Na atenção primária, a fim de obter êxito, o supervisor analisa a organização estrutural e funcional da enfermagem e os programas de saúde da unidade para identificar necessidades e falhas passíveis de correção através de treinamentos e orientações. Tal dinamismo contribui para desenvoltura da equipe e das demandas que precisam ser trabalhadas com o propósito de sugerir alterações organizacionais de funcionários, ambiente, dispositivos e atividades a serem desenvolvidas, de modo que haja união da qualidade do serviço e funcionalidade. O planejamento e avaliação da qualidade são essenciais para melhorar a gestão dos serviços de saúde e de enfermagem. A qualidade dos resultados é intrínseca ao modelo de planejamento adotado pelas instituições e a maneira como é posto em prática, sendo também resultado de uma gerência integrada, sistêmica e correta, que oportuniza condições para que a assistência aconteça de forma segura e condizente com os direitos dos indivíduos. O enfermeiro gestor deve também perceber suas dificuldades acerca da própria atuação e postura com a divisão técnica e social do trabalho em equipe, além de realizar avaliações acerca do processo na medida em que ele é posto em prática e ao seu término, a fim de promover mudanças sobre suas práticas e possibilitar uma (re)organização da rede de serviços. Mesmo com as dificuldades observadas, a atuação é sistematizada, o que possibilita um entendimento e panorama geral da supervisão. Resultado: A administração burocrática na gestão é positiva, pois organiza com eficiência o processo de trabalho. Contudo, no cuidado terapêutico e no trabalho em equipe pode ser negativo na medida que lentifica a assistência, formaliza de forma excessiva a relação enfermeiro-cliente, gera comportamento rígido e resistência às mudanças. A impessoalidade inviabiliza a atenção individualizada, pois não há escuta qualificada, enquanto a hierarquia pode anular o protagonismo e a corresponsabilidade dos sujeitos envolvidos, desde profissionais a usuários. É necessário uma postura relativista para o emprego da teoria correta no momento oportuno, sendo observado a aplicabilidade da burocrática na administração e da humanista nas relações interpessoais. A experiência na policlínica possibilitou a observação e aprendizado da aplicabilidade das teorias nas situações frente a supervisão e sua multiplicidade de responsabilidades; assim como a identificação das dificuldades decorrentes da deficiência de recursos e as resoluções das diversas situações apresentadas. Avaliando as atividades desempenhadas na unidade pela equipe de saúde que está sob sua supervisão, também foi possível compreender como, através do diálogo horizontal, respeito e a confiança que depositam na enfermeira e na enfermagem, o supervisor consegue que a equipe trabalhe em prol das metas estabelecidas. A vivência possibilitou visualizar na prática a tomada de decisão, a dificuldade da execução modelo de gestão participativa, dimensionar a importância da enfermagem na supervisão e seu impacto positivo na promoção de um serviço de saúde que oferta qualidade de vida e a não evasão de seus clientes. Considerações finais: Foi possível observar a atuação do enfermeiro na supervisão e a influência das teorias administrativas na gestão da atenção básica. Sendo essa uma área de atuação complexa, na qual o profissional agrega mais funções do que deveria se responsabilizar, o uso das teorias é facilitadora das necessidades organizacionais. O enfermeiro se afasta da assistência direta deixando de cumprir sua atribuição específica, o que pode resultar em estresse e prejuízo na qualidade da assistência prestada. A enfermagem recorre às suas habilidades técnicas e administrativas para transitar por diferentes áreas e garantir o funcionamento adequado dos serviços de saúde, no entanto, é necessário cautela para evitar perda significativa de suas atividades primordiais. |
| 6803 | ADEQUAÇÃO DOS PROCESSOS DE TRABALHO PARA O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE: a reestruturação de um departamento com ênfase na melhoria do acesso e qualidade da assistência Dayanna Mary Castro, Rafaela Fabiane Gomes, Luana Maria Guerra Juventino Dias ADEQUAÇÃO DOS PROCESSOS DE TRABALHO PARA O FORTALECIMENTO DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE: a reestruturação de um departamento com ênfase na melhoria do acesso e qualidade da assistênciaAutores: Dayanna Mary Castro, Rafaela Fabiane Gomes, Luana Maria Guerra Juventino Dias
Apresentação: Nova Lima é um município da região metropolitana mineira, com uma população de 94.889 habitantes (IBGE, 2019). Possui 25 equipes de Saúde da Família (eSF), alcançando uma cobertura de 90,9% da população. Em junho de 2017, profissionais da assistência, de vínculo efetivo, foram convidados pelos gestores municipais a assumirem a coordenação do Departamento de Atenção Primária à Saúde (APS). Aliando a experiência conquistada na vivência do sistema às diretrizes e princípios teóricos do SUS, a nova gestão da Atenção Primária criou, através da construção compartilhada, novas ferramentas e estratégias de trabalho que visam enfrentar os desafios da consolidação da atenção primária a saúde como porta de entrada e eixo ordenador do sistema de saúde municipal. A partir de reflexões do campo teórico-prático e do diálogo livre e direto com os trabalhadores que atuam nas Unidades Básicas de Saúde (UBS), práticas profissionais e de gestão da Atenção Primária municipal foram analisadas. Dentre as dificuldades elencadas pelos profissionais estavam problemas estruturais das UBS, sobrecarga de trabalho devido ao número excessivo de famílias por equipe, pouco potencial de resolução dos profissionais não médicos, falta de padronização das ações, pouca valorização do servidor. Na análise dos processos de trabalho perceberam-se falhas no acolhimento à demanda espontânea nas UBS, engessamento das agendas dos profissionais e lacunas no monitoramento dos pacientes crônicos. A partir desse diagnóstico viu-se a necessidade de promover a adequação dos processos de trabalho da assistência e da gestão, visando o fortalecimento da atenção primária à saúde e a consequente melhoria do acesso e qualidade da assistência prestada. O presente relato de experiência tem como objetivo narrar o processo de reestruturação do Departamento de APS de Nova Lima (MG), com vistas a promover a melhoria do acesso e qualidade da atenção primária através da adequação dos processos de trabalho da assistência e da gestão. Desenvolvimento: A experiência foi iniciada em julho de 2017 e é desenvolvida até o presente momento. Partiu do diálogo com os profissionais e gestores para a realização do diagnóstico da APS, gerencial e assistencial. Depois de elencado os principais nós críticos, realizou-se a reestruturação do Departamento de APS com a formação de um grupo de gestores constituído por profissionais antes da assistência e, portanto, com conhecimento teórico e prático do sistema. O grupo de trabalho, diante dos desafios propostos, estabeleceu como missão construir uma APS fortalecida como porta de entrada e eixo estruturante do sistema de saúde de Nova Lima. Para isso, estabeleceu como metas a ampliação do acesso e o aumento da capacidade de resolução da APS municipal. Um planejamento foi traçado e os principais eixos de atuação incluíam: a adequação da estrutura física das UBS; a qualificação e valorização dos profissionais; a qualificação da gestão. No quesito estrutura, partiu-se para a reforma e construção de UBS. Na qualificação dos profissionais, a ação se deu a partir da elaboração de protocolos e linhas de cuidado e ações de educação permanente, com foco na adequação dos processos de trabalho. No campo valorização, o Departamento de Atenção Básica instituiu o projeto “servidor do mês”, com a entrega de menção honrosa e presentes para os profissionais que se destacam na prestação de cuidado aos usuários das UBS. Também foi instituída a “Mostra de Experiências Exitosas em APS”, um evento que tem como propósito conhecer e dar visibilidade às experiências e projetos bem sucedidos na Atenção Primária municipal. Profissionais que atuam na APS têm a oportunidade de inscrever seus trabalhados para apresentação e, após avaliação de uma comissão previamente definida, uma premiação é concedida aos primeiros e segundos colocados. Para a qualificação da gestão, iniciou-se a implantação de processos avaliativos e planejamento estratégico situacional, com ações central (gestão da APS) e locais (equipes de Saúde da Família). Resultado: Desde o início do processo, a cobertura de Saúde da Família no município passou de 71,9% para 90,9%, com a implantação de 06 novas equipes de saúde da família. Uma nova UBS foi construída; 02 outras estão em construção, com entrega prevista 1º semestre de 2020; 02 UBS estão sendo ampliada e as demais contam com serviços de manutenção predial, garantindo melhor estrutura de trabalho e atendimento nos serviços. O prontuário eletrônico foi implantado nas UBS. Através de uma construção compartilhada, 04 protocolos foram lançados entre 2018 e 2019 (Manual do Agente Comunitário de Saúde, Protocolo de Risco Cirúrgico na APS, Protocolo de Planejamento Familiar, Carteira de Serviços da APS, Protocolo de Enfermagem), aumentando o potencial de resolução das equipes. Três outros protocolos estão em fase final (Linha de cuidado do doente crônico, Protocolo de Pré-natal e Protocolo de Saúde da Criança). A Mostra de Experiência Exitosa em APS instigou as equipes a planejar, sistematizar e registrar as ações e atividades bem sucedidas na produção do cuidado diário da UBS. A primeira edição da Mostra, em 2018, contou com a inscrição de 18 trabalhos. A segunda edição, de 2019, teve 23 trabalhos inscritos. Dentre as várias ações de educação permanente realizadas, o curso “Qualifica APS” da UFRGS foi replicado aos médicos, enfermeiros e gerentes das UBS, com a discussão de temas como acolhimento com classificação de risco na APS, programação das agendas visando o aumento do atendimento à demanda espontânea, manejo das condições crônicas a partir da estratificação de risco e monitoramento dos grupos prioritários através de planilhas eletrônicas. Após o recente treinamento, 03 equipes já estão utilizando a classificação de risco no acolhimento; todas realizaram a readequação das agendas, aumentando o percentual de vagas destinadas a demanda espontânea; 04 utilizam planilhas virtuais para monitoramento das condições crônicas. Na gestão, a análise da produção da APS e dos principais indicadores do Plano Municipal de Saúde passou a ser realizada entre a coordenação da APS e as gerentes das UBS e entre as gerentes das UBS e os profissionais da assistência. Comparando o ano de 2017 com 2019 percebeu-se o aumento de 88,57% dos atendimentos individuais na APS. Após a flexibilização das agendas dos profissionais nas UBS, com o aumento de vagas destinadas a demanda espontânea na ótica de “resolver o problema de hoje, hoje”, o tempo médio de agendamento de consultas eletivas nas unidades foi reduzido de 20 a 30 dias para 07 a 15 dias. Considerações finais: O processo de reestruturação da APS municipal, embora recente, já evidenciou grandes avanços na melhoria do acesso e qualidade da atenção prestada. A inovação de tal experiência está na construção compartilhada de novas ferramentas e estratégias de atuação que conduziram a mudanças no processo de trabalho tanto da assistência quanto da gestão da APS. Todas as ações acima elencadas ainda continuam em desenvolvimento. O principal desafio é garantir que as mudanças propostas sejam efetivamente implementadas em todas as UBS. Para isso, o próximo passo será a implantação do apoio institucional às equipes. A presença da gestão da APS dentro dos espaços das UBS garantirá maior empoderamento das equipes para as mudanças propostas. |
| 7752 | GESTÃO PÚBLICA: UMA PROPOSTA DE ADEQUAÇÃO NO ORÇAMENTO PÚBLICO PARA UNIDADES DE SAÚDE EM PARINTINS-AM. Daizes Caldeira Pimentel GESTÃO PÚBLICA: UMA PROPOSTA DE ADEQUAÇÃO NO ORÇAMENTO PÚBLICO PARA UNIDADES DE SAÚDE EM PARINTINS-AM.Autores: Daizes Caldeira Pimentel
Apresentação: A presente pesquisa tem como objetivo conformar uma proposta de adequação no orçamento público para Unidades de saúde de Parintins (AM). A investigação realizada, procurou analisar e conhecer o processo metodológico da elaboração do orçamento da saúde e seu funcionamento na gestão da Secretaria de Saúde de Parintins (SEMSA). O âmbito da pesquisa deu-se na sede da Secretaria e nas Unidades Básicas de Saúde (UBS): Francisco Lupino na zona rural, Francisco Galiane e Paulo Pereira na zona urbana e teve como sujeitos da pesquisa a equipe de gestores da saúde e três gerentes de UBS. O estudo aponta que administração pública vem sofrendo diversas mudanças no seu âmbito administrativo, político e econômico. Gerenciar, controlar e avaliar serviços tornou-se desafios para os gestores públicos, seja pela ampliação dos problemas socioeconômicos, como pela rotatividade de profissionais desqualificados para atender as demandas do serviço público. O financiamento das políticas públicas tendem a não serem suficientes para custear todos os gastos, manter a máquina pública e a necessidade de serviços essenciais a população, causando insuficiência de serviços existentes e dificuldade na implantação de novos serviços. A SESMA trabalha com seu orçamento anual, sendo a maior parte dos recursos financeiros recebidos do Fundo Nacional de Saúde e outra parte dos recursos ordinários do município, conforme previsto na Lei 141/2012 que define o percentual a ser investido na saúde por cada ente federado. No entanto, este orçamento não está detalhado por Unidade Básica de Saúde, e sim, como custeio do bloco para financiamento das ações e serviços da Atenção Primária em Saúde. Logo, não há um limite orçamentário estabelecido para gasto por UBS, isso faz com que os gerentes desses serviços, desconheçam ou não consigam planejar suas necessidades baseados no seu orçamento. O setor contábil da SESMA também tem dificuldade em garantir a organização e a sistematização das informações contábeis por Unidade, tornando-se mais difícil a alimentação do Sistema de Informação e Orçamento Público-SIOPS, sistema disponibilizado pelo Ministério da Saúde para prestação de contas do financiamento da saúde. Desenvolvimento: A partir desse cenário, este estudo objetivou conhecer o funcionamento da gestão da saúde com vistas a analisar o orçamento previsto para o ano de 2018. E elaborar uma proposta de orçamento detalhado por unidade de saúde para facilitar o planejamento das ações e serviços e a execução dos recursos financeiros. Identificamos como problema da pesquisa que o atual orçamento da saúde no município de Parintins não apresenta detalhamento por Unidade Básica de Saúde, acarretando entraves no controle dos gastos e no planejamento de novas ações ou ampliação de serviços nas UBS. Objetivo: Conformar o orçamento da saúde por Unidade Básica, facilitando o controle dos gastos e o planejamento de novas ações e ampliação de serviços de saúdes nessas Unidades. E os específicos: Descrever o processo metodológico de elaboração do orçamento anual de saúde no município de Parintins, mediante a Legislação do Sistema Único de Saúde; Caracterizar a gestão financeira da Saúde em Parintins; Conformar o orçamento da saúde por Unidade Básica, considerando o financiamento da saúde para Parintins. Método: A metodologia aplicada ao estudo foi pesquisa de natureza exploratória, a qual iniciou-se com a pesquisa bibliográfica e posteriormente a observação participante; método de procedimento: Estudo de caso e técnicas da pesquisa: observação direta. Este estudo apresenta uma estrutura metodológica constituída de três fases que se configuraram como momentos distintos e interligados: Na primeira fase: realizou-se uma pesquisa bibliográfica e/ ou documental, com elaboração de fichamento de livros e textos, visitas às páginas virtuais sobre a temática estudada, discussão do material selecionado e a primeira aproximação do objeto do estudo. Na segunda fase, e para ter compreensão sobre esse universo de interface entre financiamento e orçamento público para a saúde e gestão da saúde, foi necessário realizar visita a Secretaria de Saúde no Setor financeiro e no Almoxarifado, onde dá-se as entradas dos pedidos das demandas das Unidades de Saúde. Na terceira fase: Configurou-se na construção do objeto de estudo: Sistematização; discussão; análise e interpretação dos dados. Quanto às técnicas da pesquisa, foram aplicadas entrevistas com aplicação de questionários ao gestor da secretaria Municipal de Saúde, ao coordenador da Assistência Farmacêutica, Coordenador de Finanças e aos três gerentes das Unidades de Saúde. Os Questionários continham sete perguntas abertas e uma fechada no primeiro questionário e no segundo questionário para gerentes com seis perguntas abertas, onde o profissional teve a oportunidade em expressar sua opinião acerca do referido tema proposto. Resultado: Considerando os resultados deste estudo, foi possível identificar inicialmente a falta de clareza na Lei Orçamentária Anual do município, onde são tratadas das ações gerais da saúde; Fragilidades no processo de planejamento, desde as atividades realizadas nas UBS, quanto na gestão da SESMA; Falta de informações disponíveis por meio de sistemas de informação no setor financeiro e no Almoxarifado dificultam definir os valores por UBS. Os processos são todos manuais, desde o pedido dos gerentes até o controle dos materiais nas unidades com isso os dados não são fidedignos. Fragilidade na formação técnica dos gerentes e Coordenadores da SESMA no que se refere ao planejamento das ações, elaboração e execução do orçamento. Outro fator é a fragilidade na comunicação entre o planejamento e quem executa o orçamento. Os dados apresentados e analisados apontaram para outras questões técnicas e administrativas que devemos considerar, dentre elas, a fragilidade no planejamento em saúde e a formação dos gestores de forma permanente. Nessa vertente, este estudo demonstrou que os esforços da gestão da saúde do município de Parintins ainda não são suficientes para garantir o planejamento efetivo de suas ações junto a Atenção Primária em Saúde, no que tange a manutenção das Unidades Básicas de Saúde. Uma vez que o Orçamento não atende à demanda das ações planejadas e os valores financeiros estimado para manter todas as despesas destes serviços não são definidos a partir de um planejamento real. Faz-se necessário, demonstrar os gastos reais para os Órgãos que financiam a saúde do município. De acordo com os percentuais apresentados neste estudo, o governo estadual deveria investir mais em saúde no município de Parintins. Considerações finais: A administração em todas as suas vertentes tem como princípios: planejar, controlar, organizar e avaliar o processo organizacional de uma empresa ou da gestão pública. Nesse viés, cabe repensar a estratégia para a elaboração do mesmo, viabilizando cursos de formação ou aperfeiçoamento e buscando um planejamento mais estratégico e participativo, fugindo do estanque técnico restrito há somente a equipe que ora compõe esse instrumento tão importante para a administração pública. É notório o empenho da equipe da SESMA em executar a Política Municipal de Saúde de forma mais dinâmica e resolutiva. Porém, as questões técnicas e burocráticas imbuídas no cerne da legislação da saúde, nem sempre conseguem estar nas decisões tomadas pela gestão. É preciso ser estratégico para alinhar as necessidades loco-regionais da Amazônia, em especial do município em questão, com as exigências contidas no âmbito da Política de Saúde ou do SUS. Sugere-se utilizar as ferramentas da administração como: gestão de custos, gestão do tempo, planejamento estratégico, contabilidade, administração de materiais e afins. Nesse contexto, é necessário destacar o empenho dos profissionais envolvidos nessa pesquisa em fazer o seu melhor nas condições e espaços de gestão que ocupam, ainda que com suas fragilidades. |
| 10784 | ABORDAGEM ACERCA DA IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE PARA ATUAÇÃO NA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE Kaio Sena, Aline Freitas, Dandara Reis, João Borges, Jean Filho, Mariane Queiróz, Thais Leite, Rosângela Lessa ABORDAGEM ACERCA DA IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE PARA ATUAÇÃO NA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDEAutores: Kaio Sena, Aline Freitas, Dandara Reis, João Borges, Jean Filho, Mariane Queiróz, Thais Leite, Rosângela Lessa
Apresentação: A Estratégia de Saúde da Família (ESF), atuante por meio de equipes multiprofissionais, visa promover a qualidade de vida da população de acordo com os princípios do Sistema Único de Saúde (SUS), constituindo-se, no Brasil, como a principal porta de acesso dos usuários aos serviços público de saúde. No entanto, no cotidiano de trabalho as equipes se deparam com situações que exigem mudanças e aprimoramento de novas práticas no processo de gestão em saúde e no trabalho em equipe, assim como a capacitação dos trabalhadores para enfrentar as dificuldades relatadas e vivenciadas pela população. Tendo o estudo como objetivo descrever os resultados obtidos após ação realizada com os profissionais atuantes em uma ESF, com intuito de potencializar a integração entre eles, considerando suas dificuldades e potencialidades. Desenvolvimento: Baseia-se em um relato de experiência com abordagem qualitativa e modalidade de campo desenvolvido por discentes do curso de Medicina. Realizou-se uma intervenção com os profissionais de uma equipe de saúde, em Vitória da Conquista – Bahia. Esse estudo foi realizado em outubro de 2019 e teve como finalidade o desenvolvimento das atividades prévias propostas no Planejamento e Programação Local em Saúde (PPLS), com ênfase no processo de gestão em saúde e educação permanente, como componente teórico do módulo de Integração Ensino/Serviço/Comunidade (IESC). Resultado: A ação contou com a participação de 16 profissionais, entre eles, a enfermeira, Agentes Comunitários de Saúde, agente patrimonial e funcionários do Serviço de Arquivo Médico e Estatístico da ESF, sete discentes e uma docente supervisora. O assunto foi abordado de forma lúdica, por meio de vídeos educativos, dinâmicas, sendo uma delas a do “montando com Fósforos’’ onde foi dividido os profissionais em três equipes, e cada equipe elegeu um líder, o qual tinha o papel de ver uma imagem e dar dicas, sem tocar nos palitos, para que sua equipe tentasse reproduzir a imagem montando com fósforos, além de uma discussão final. Verificou-se a importância da integração, comunicação e liderança para o desenvolvimento eficiente do trabalho em equipe, no qual todos devem ter o seu potencial valorizado para assim conseguir proporcionar uma atenção integral e satisfatória frente as necessidades da população. Ademais, foi observado a diferença entre o trabalho em equipe e o trabalho em grupo, no qual o primeiro atua de forma articulada, respeitando as particularidades e potencialidades de cada integrante para que se alcance o objetivo comum, sendo, portanto, o almejado para as equipes atuantes na ESF. Assim, por meio de depoimentos colhidos no final da ação, foi possível observar uma avaliação positiva dos profissionais participantes frente as relações de trabalho e a sua realização de forma conjunta. Considerações finais: Tais atividades mostram-se muito eficazes no que diz respeito aos procedimentos e ações necessários para uma boa relação entre os profissionais de saúde ao proporcionar um momento propício para a troca de experiências e obtenção de novos conhecimentos. Assim, nota-se a importância do reconhecimento do trabalho em equipe para o desenvolvimento de boas práticas de atenção e gestão no SUS. |
| 10929 | REVISITANDO A INFLUÊNCIA DO FLUXO DE INFORMAÇÃO ENTRE BUROCRATAS DE MÉDIO ESCALÃO E BUROCRATAS DE NÍVEL DE RUA NA IMPLEMENTAÇÃO DO CONSULTÓRIO NA RUA Guilherme Augusto Pires Gomes, Maria Fabiana Damásio Passos, Suylan suylan de almeida midlej e Silva, Márcia Helena Leal, Rosana Ballestero Rodrigues, Marcelo Pedra Martins Machado, Tatianne Fraga Cornélio, Carina Maria Batista Machado REVISITANDO A INFLUÊNCIA DO FLUXO DE INFORMAÇÃO ENTRE BUROCRATAS DE MÉDIO ESCALÃO E BUROCRATAS DE NÍVEL DE RUA NA IMPLEMENTAÇÃO DO CONSULTÓRIO NA RUAAutores: Guilherme Augusto Pires Gomes, Maria Fabiana Damásio Passos, Suylan suylan de almeida midlej e Silva, Márcia Helena Leal, Rosana Ballestero Rodrigues, Marcelo Pedra Martins Machado, Tatianne Fraga Cornélio, Carina Maria Batista Machado
Apresentação: O presente trabalho tem como objetivo identificar de que forma o fluxo de informação entre a burocracia de médio escalão (BME) e a burocracia de rua contribuiu na implementação do Consultório na Rua, serviço de saúde voltado para a População em Situação de Rua, considerando os seus distintos contextos. Desenvolvimento Como referencial teórico, foi discutido o conceito de implementação de políticas públicas, com abordagem de suas diferentes visões e burocracias. Foram utilizados como procedimentos metodológicos: observação participante, entrevistas, pesquisa documental e bibliográfica. Para fazer a análise da implementação do Consultório na Rua foi realizada pesquisa descritiva, dentro de uma abordagem qualitativa. Foram utilizados como procedimentos metodológicos: observação participante, entrevistas e pesquisa documental. A pesquisa de campo ocorreu desde 2015 na Coordenação Geral de Gestão da Atenção Básica (CGGAB), subordinada ao Departamento de Atenção Básica (DAB) da Secretaria de Atenção à Saúde (SAS), do Ministério da Saúde (Atualmente o Consultório na Rua está vinculado à Coordenação de Garantia da Equidade do Departamento de saúde da Família da Secretaria de Atenção Primária em Saúde) e observação participante em diversos espaços da comunidade epistêmica envolvida com o Consultório na Rua, de 2015 a 2019. A pesquisa iniciada em 2015 foi atualizada através da observação participante dos pesquisadores envolvidos e identificou que muitas iniciativas de educação permanente e sensibilização dos burocratas de nível de rua ocorreram desde a criação do serviço em 2012 até dezembro de 2019, assim como outras formas de diálogo e estreitamento de atores no processo de implementação. Resultado: A burocracia de médio escalão tem ganhado destaque nos estudos de políticas públicas. O lugar intermediário dos BMEs faz com que ela estabeleça a conexão e relação entre o alto escalão e os burocratas de nível de rua. São considerados um conjunto central de atores na implementação de políticas públicas. Sendo o elo entre o alto escalão, e burocratas de nível de rua, ator importante na conexão da fase de formulação e implementação. Já os burocratas de nível de rua são aqueles que se relacionam diretamente com usuários, vivenciando o contexto da comunidade onde atuam, logo, o contexto da implementação. Foram identificadas as diversas formas que o fluxo de informação ocorre entre os burocratas de médio escalão (BMEs) e os burocratas de rua, sejam por meio de contato formal ou informal nos seus dois sentidos: as informações que os BMEs recebem dos burocratas de rua (ascendente) e as informações que os burocratas de rua recebem dos BMEs (descendente). Tais sentidos são descritos assim com o intuito de contribuir com a literatura acerca do tema e melhor caracterizar este diagnóstico. No primeiro sentido, os burocratas de médio escalão recebem informações sobre os burocratas de nível de rua e seus respectivos contextos principalmente através de e-mails, chamadas telefônicas, videoconferências, videoconferências pelo facebook do Ministério da Saúde, Grupos de WhatsApp o monitoramento feito visitas as cidades que têm o serviço e acompanhamento in loco junto a equipe do Consultório na Rua efetuando suas atividades e o monitoramento feito pela coordenação através dos sistemas Cadastro Nacional de Equipamentos de Saúde- CNES e e-SUS Atenção Básica (e-SUS AB) através do Sistema de Informação em Saúde para a Atenção Básica (SISAB), que qualifica a gestão da informação através da reestruturação das informações da Atenção Básica. Já no sentido descendente, os burocratas de rua obtêm informações através também dos e-mails, chamadas, videoconferências, Grupos de WhatsApp, documentário e das trocas formais e informais nas visitas dos BMEs às equipes do CR, mas também por meio das diversas formas de garantia do acesso à educação permanente das equipes do CR, preconizado no artigo 7° da portaria nº 122 do Ministério da Saúde, que formaliza o Consultório na Rua. Muitos dos meios de formação e educação dos burocratas de rua tiveram a participação dos burocratas de médio escalão do Ministério da Saúde na sua formulação, incluindo os BMEs envolvidos na pesquisa. Observa-se que há instrumentos de fluxo de informação que operam em apenas um dos sentidos, ascendentes ou descendentes, e instrumentos que funcionam nos dois fluxos. Estes instrumentos de duplo fluxo de informações são os que permitem a maior troca de experiências dos dois pontos da cadeia de implementação, tanto no âmbito da realidade local de implementação dos burocratas de rua nas equipes de Consultório na Rua como no âmbito das ações de implementação realizadas pelos burocratas de médio escalão no Ministério da Saúde. Destacam-se nesse processo os três Encontros de Trabalhadores dos Consultório na Rua, as três edições do curso do Ministério da Saúde em parceria com a ENSP, que contou com a presença, interlocução e participação na construção dos objetivos de aprendizagem e validação por parte dos BMEs. Observou-se que, embora fisicamente distantes dos diversos contextos de implementação, os Burocratas de Médio Escalão contam com diversas ferramentas para conhecerem diferentes retratosdos contextos de implementação. Considerações finais: Os resultados da pesquisa apontam que se de modo geral é um desafio o fluxo de informações entre burocratas de médio escalão e burocratas de rua que consolide a efetividade na implementação das políticas públicas. Neste sentido, no caso do Consultório na Rua, foi possível constatar que as ideias, práticas e conhecimento dos burocratas de rua advêm também de todas as relações que eles estabelecem; principalmente as estabelecidas com os BMEs do Ministério da Saúde. Foram pontuados diversos instrumentos de fluxo de informação de educação permanente, voltados para o aprendizado das equipes do CR em que os BMEs participaram da construção. Estes instrumentos de aprendizagem impactam positivamente na compreensão dos burocratas de nível de rua dos princípios, objetivos e diretrizes que permeiam o serviço do Consultório na Rua. Foi possível na pesquisa identificar que os Burocratas de Médio Escalão reconhecem a existência de variados contextos de implementação do Consultório na Rua conseguindo propor inovações e informar ao alto escalão sobre a realidade da implementação. Em geral, têm-se uma ideia de que os BMEs do governo federal não conseguem estabelecer constantes interlocuções com os burocratas de nível de rua que atuam nos diversos municípios, porém pode-se observar que no caso analisado diversas formas de fluxo de informação estão sendo estabelecidas entre estes atores. Isto se deve a importância que a educação permanente dos burocratas de rua do SUS ganhou no planejamento da implementação de ações voltadas a garantir a equidade de acesso à saúde da População em Situação de Rua. Frente a nova conjuntura política e organizacional no Ministério da Saúde, a aposta na consolidação das equipes de CR enquanto política pública depende do conhecimento estratégico adquirido pelos BMEs envolvidos na trajetória de implementação e fortemente da utilização dos saberes dos diversos burocratas de nível de rua, estes que operam no cotidiano práticas e demais recursos a implementar a política no âmbito do real. Porém a atuação do Ministério e BMEs envolvidos atualmente não pode perder de vista que a consolidação dos Consultórios na Rua depende da garantia de financiamento de um lado, mas também da resolutividade do serviço. Este, é indissociável da clarezade objetivos, ofertas clínicas, indicadores e estratégias de monitoramento e avaliação e gestão do processo de trabalho. A promoção de direitos e a garantia de acesso não pode ser tratada dissociada da dimensão da gestão, da política do trabalho e da clínica operacional. |
| 11589 | OS DIFERENTES TIPOS DE ACOLHIMENTO E A IMPORTÂNCIA DO FLUXOGRAMA COMO FERRAMENTA DE TRABALHO NA ESTRATÉGIA DE SAÚDE DA FAMÍLIA: UM RELATO DE EXPERIÊNCIA. Aline Gomes Donato, Murilo Martins Caçador, Ludimila Andrade Torres, Emanuelle Pereira Correa OS DIFERENTES TIPOS DE ACOLHIMENTO E A IMPORTÂNCIA DO FLUXOGRAMA COMO FERRAMENTA DE TRABALHO NA ESTRATÉGIA DE SAÚDE DA FAMÍLIA: UM RELATO DE EXPERIÊNCIA.Autores: Aline Gomes Donato, Murilo Martins Caçador, Ludimila Andrade Torres, Emanuelle Pereira Correa
Apresentação: O acolhimento ao usuário não tem local, hora e nem profissional específico, a escuta deve acontecer na Unidade de atenção primária, por qualquer profissional, aos usuários que buscam que buscam o serviço de saúde. Apesar disso, vivenciamos nos últimos 10 anos, no município do Rio de Janeiro, os mais variados modelos de acolhimento. Desenvolvimento: Trata-se de um relato de experiência, de três profissionais de saúde, sobre os diversos formatos de acolhimento e a criação de um instrumento para dinamizar o processo de trabalho. A motivação para a criação desse instrumento partiu da vontade de proporcionar maior satisfação aos usuários que procuravam a unidade, seja em demanda espontânea, seja em demanda programada. Em ambas as situações o usuário seguia o mesmo fluxo, que gerava o retrabalho, longas esperas e consequentemente insatisfação. Resultado: A partir de um ponto de entrada com o uso do fluxograma como ordenamento do serviço, foi possível observar maior organização e melhoria do acesso, coordenação do cuidado, redução no tempo de espera ao atendimento, minimização dos riscos quanto às demandas de maiores urgências, garantia de equidade ao paciente, apoio aos agentes comunitários de saúde, resposta rápida e eficaz aos usuários. Como consequência, os utentes do serviço demonstraram mais satisfação e maior vínculo com o profissional de saúde. Considerações finais: A criação de protocolos e fluxogramas próprios desde que pautados nas orientações do Ministério da Saúde, tem impacto positivo na assistência e satisfação usuários. Além disso, o novo modelo permitiu que os usuários que mais necessitavam fossem avaliados com prioridade, descaracterizando o antigo modelo onde o atendimento funcionava por ordem de chegada e liberação de senhas de atendimento. |
| 9144 | A IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO MUNICIPAL DE SAÚDE COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO MUNICIPAL A PARTIR DA EFETIVAÇÃO DO CONTROLE SOCIAL KAREN HELEN MARTINS CANAZART, Samuel Lopes dos Santos A IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO MUNICIPAL DE SAÚDE COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO MUNICIPAL A PARTIR DA EFETIVAÇÃO DO CONTROLE SOCIALAutores: KAREN HELEN MARTINS CANAZART, Samuel Lopes dos Santos
Apresentação: O presente trabalho tem por objetivo, oportunizar e ampliar as discussões, contribuindo para o maior entendimento dos usuários, gestores e trabalhadores de saúde sobre a importância do controle social no processo de elaboração e monitoramento do Plano Municipal de Saúde, tendo em vista à necessidade de sua efetivação em sua materialidade no período de vigência. Desenvolvimento: A Lei 8.080 de 19 de setembro de 1990 assegura que a elaboração do Plano Municipal de Saúde é competência do gestor e que este deve estar em conformidade com o Plano Plurianual (PPA), com a Lei de Diretrizes Orçamentaria (LDO) e com a Lei Orçamentária Anual (LOA). O Plano é o instrumento de planejamento que apresenta as ações e as intenções da gestão atendendo as exigências da legislação em vigor. O monitoramento e a avaliação são fundamentais para a gestão dos serviços de saúde, pois permitem identificar o êxito das atividades planejadas ou corrigir precocemente as ações. Resultado: A proposta central desse processo, é que a gestão e a sociedade tenham a corresponsabilidade no aprimoramento do plano, seja através do controle social a partir do Conselho Municipal de Saúde (CMS) ou de ações específicas como audiências públicas, reuniões com a comunidade em geral ou promovendo espaços que possibilitem acompanhar o andamento do cumprimento das ações, reivindicando sua execução junto ao poder público. A participação popular é fundamental tanto nesse processo, sobre tudo, nas Conferências Municipais de Saúde, onde são deliberadas as demandas locais que culminam com as propostas que serão apreciadas, votadas, aprovadas e utilizadas para a construção do Plano Municipal de Saúde para o quadriênio, ao serem implementadas contribuem para a efetivação do SUS, que exige ação política firme e articulada. Os achados revelaram uma nova compreensão do processo democrático de participação da sociedade no âmbito do SUS, bem como o estabelecimento de melhorias no processo de trabalho do CMS, garantindo o acompanhamento da aplicação do plano, o grau de execução e de resultados obtidos, na qual o sistema de monitoramento e avaliação das ações se constituiu em etapa essencial e indispensável nesse processo. Considerações finais: Percebe-se que o processo de consolidação do SUS se dá nos cotidianos e nas relações entre os diversos sujeitos que avaliam e planejam sobre o acesso à saúde. Sendo assim, o município alcança as metas e objetivos desejados para melhorar a gestão e a efetivação do SUS no âmbito municipal em quatro anos. Deve ser utilizado como principal instrumento da administração e que contribui sobremaneira para o êxito e consolidação da rede de atenção à saúde como um todo. Entendemos que os resultados serão alcançados em longo prazo, como o empoderamento da população e consequentemente na melhoria das condições de vida da população, efetivando a promoção e o direito à saúde e cidadania, melhorando os indicadores. |
| 9359 | O EMPREGO ESTRATÉGICO DO GERENTE EM ATRIBUIÇÕES PECULIARES PARA O ALCANCE DOS Resultado: NA IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA SAÚDE NA HORA, EM UMA UNIDADE BÁSICA DE SAÚDE, NO MUNICÍPIO TEFÉ/AM Ana Maria Coelho, Maria Adriana Moreira, Thayana Oliveira Miranda, Josiane de Souza Medeiros, Julio Cesar Schweickardt, Andriele Valentim Costa, Quenia Valentim Barbosa O EMPREGO ESTRATÉGICO DO GERENTE EM ATRIBUIÇÕES PECULIARES PARA O ALCANCE DOS Resultado: NA IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA SAÚDE NA HORA, EM UMA UNIDADE BÁSICA DE SAÚDE, NO MUNICÍPIO TEFÉ/AMAutores: Ana Maria Coelho, Maria Adriana Moreira, Thayana Oliveira Miranda, Josiane de Souza Medeiros, Julio Cesar Schweickardt, Andriele Valentim Costa, Quenia Valentim Barbosa
Apresentação: O objetivo deste trabalho é destacar a importância das atividades do gerente da Unidade Básica de Saúde (UBS), do Programa Saúde na Hora – PSF- 60 horas, initerruptamente nos cinco dias úteis da semana, a partir da experiência em uma UBS no município de Tefé, Amazonas. Como o próprio nome diz, o programa prevê a extensão do horário de atendimento das UBS com o intuito de ampliar o acesso aos serviços da atenção primaria à saúde. Ainda, cabe ressaltar que o Ministério da Saúde por meio da Política Nacional de Atenção Básica (PNAB) de 2017, defende suas atribuições e a disponibilidade de credenciamento em apoio à empregabilidade do Gerente de uma UBS, com o intuito de proporcionar a eficiência, a eficácia e a efetividade de todo processo de trabalho da instituição, a coordenação e a interação entre os setores, núcleos e departamentos internos e externos a ela. Compete ao Gerente da Atenção Básica um leque de atividades que vão desde a organização dos processos de trabalho até estabelecer uma boa política de relacionamento e gestão junto aos departamentos e coordenações, que apoiam nas diretrizes, informações, estrutura e suporte em recursos materiais e humanos. Desenvolvimento: Embora apenas a UBS Josefa Rodrigues das Chagas, sediada no Bairro Abial fosse inscrita para adesão ao Programa, diante da oportunidade do momento, a Secretaria Municipal de Saúde (SEMSA), evidenciando a importância desse profissional no modelo de descentralização do gerenciamento em saúde, contratou em 12 de outubro de 2019, 9 (nove) profissionais com curso de graduação e/ou pós-graduação em administração geral ou específica para assumirem o cargo em todas as UBS existentes na cidade de Tefé. Após um período de 15 dias de capacitação desses profissionais, os mesmos foram alocados na UBS localizadas no Bairro São João(1), Jerusalém(1), Santa Teresa(1), Mutirão(1), Centro(2) e Abial (1). Foram também contempladas duas outras UBS; uma definida como UBS Fluvial (1), que se desloca por várias comunidades ribeirinhas, e uma UBS (1) sediada na comunidade do Caiambé, fora das imediações da cidade, cujo deslocamento da equipe é realizado através do rio. Ambas diferenciadas das sete primeiras em função do tipo de transporte, deslocamento e distância. Todavia, a UBS foco deste relato é a Josefa Rodrigues das Chagas localizada no Bairro Abial, com cerca de 11.000 moradores, com tendência à aumentar nos próximos anos, visto que foi alvo da formação de novos bairros, principalmente em direção à Colônia Ventura, por ocasião da ocupação não oficial das casas populares em construção, do Governo Federal. Ainda, em seu entorno, no Lago de Tefé e no Igarapé do Xidarini, cresce o número de casas flutuantes, cujos habitantes, por facilidade de acesso, procuram para atendimento a UBS em questão. Em termos geográficos o bairro do Abial localiza-se ao leste do centro da cidade de Tefé, separado dela por dois cursos d’água, o Lago de Tefé e o Igarapé do Xidarini, sendo um dos maiores e mais populosos bairros da cidade. O território está dividido em quatro áreas: Abial, Colônia Ventura, Deus é Fiel e Conjunto Castanheira onde atuam 03 equipes de Estratégia Saúde da Família com Saúde Bucal. Em 11 de novembro de 2019 o Programa Saúde na Hora foi empreendido oficialmente na UBS Josefa Rodrigues das Chagas apresentando em seu modelo de composição três equipes estratégicas, sendo uma delas nascida do contexto do Programa e da necessidade de cobertura das áreas mais contemporâneas do bairro. Após todo processo de planejamento, composição de indicadores e metas, estruturação das equipes e demais atividades para a formatação e execução do novo modelo organizacional da UBS, é possível relatar a autêntica iniciação gerencial desse novo personagem. A primeira marca na atuação foi a divisão em dois horários as três equipes. No 1º horário onde atuam duas equipes simultaneamente, caracterizado por atendimentos através de agendamento das 07:00 ás 11:00 horas, e atendimento de demanda espontânea das 11:00 as 13:00 horas (+ 01 hora para planejamento com as equipe e/ou, realização de educação em saúde dentro da UBS), e 2º horário de 12:00 as 17:00 horas com consultas agendadas, e das 17:00 às 19:00 horas para a demanda espontânea. Com a participação do gerente em suas atividades exclusivas, desagregando o enfermeiro dessas responsabilidades e de encargos de gestão junto aos demais órgãos externos, foi oportunizado mais tempo ao profissional para uma dedicação especial nas ações técnicas da Atenção Básica, como os programas diversos estabelecidos pelo Ministério da Saúde; bem como a implementação de ferramentas de gestão como fluxogramas, quadro de monitoramento de indicadores, metas, produtividade, informações tempestivas de padrões, normas, procedimentos e diretrizes. Outro fator de extrema relevância e motriz da execução das ações é o fator humano que tem o potencial de contribuir de forma contundente sobre o desempenho da Unidade. Por ser de tamanha importância carece de um tratamento diferenciado, potencializando suas práticas de trabalho no cotidiano da UBS. Resultado: Percebe-se que a UBS vem apresentando maior interação e integração entre as equipes estratégicas e gradativamente uma dinâmica fluente, iniciando na recepção com o acolhimento aos usuários, perpassando pelos consultórios aplicando-se padrões discutidos junto à equipe técnica e coordenada pelo gerente. Essa inovada visão apresenta-se com maior destaque nos horários destinados ao Programa Saúde na Hora. Nesse momento, enquanto o técnico atende com eficácia a um número maior de indivíduos, a figura do gerente oportuniza a supervisão da recepção/acolhimento no primeiro momento de atendimento na UBS, resultando em observações e orientações pertinentes e padronizadas junto aos colaboradores da recepção, sala de triagem, sala de curativos, farmácia, entre outros, garantindo assim melhor qualidade aos serviços ofertados. As equipes estratégicas auxiliam-se mutuamente quando em situações especiais e/ou pontuais, o qual cito o atingimento e superação das metas do Dezembro Vermelho na realização dos testes rápidos e a necessidade de cadastramento da área 23 (área de ocupação da Colônia Ventura), onde as três equipes se uniram para executar as ações, sem prejuízo das atividades de cada área. Estão sendo elaborados e colocados em prática planos de ações, fluxogramas e estratégias decorrentes de diretrizes e das práticas singulares à UBS. CONSIDERAÇÕE FINAIS: O gerente tem grande responsabilidade em organizar a UBS de tal modo que possa conduzir os seus colaboradores a executar o que emana das normas e diretrizes de forma responsável, atentando para o atendimento cordial e a manutenção de um clima organizacional agradável. Destarte, o gerente da UBS Josefa Rodrigues das Chagas em conjunto com o seu bem intangível na figura dos profissionais de saúde e do apoio recebido da SEMSA, busca, por meio de todos os mecanismos, métodos e ferramentas supracitados, dar vitalidade, aumento do desempenho e consequente aumento da resolutividade com foco principal no Programa Saúde na Hora, à despeito das características do território da UBS. |
| 9715 | GOVERNANÇA NA REESTRUTURAÇÃO DAS REDES DE ATENÇÃO À SAÚDE MARIA SÔNIA LIMA NOGUEIRA, Lúcia Conde de Oliveira GOVERNANÇA NA REESTRUTURAÇÃO DAS REDES DE ATENÇÃO À SAÚDEAutores: MARIA SÔNIA LIMA NOGUEIRA, Lúcia Conde de Oliveira
Apresentação: Recorte da tese de doutorado, esse trabalho trata da governança na reestruturação das Redes de Atenção à Saúde (RAS). Objetivo: Identificar as contribuições da Comissão Intergestores Regional (CIR) na governança regional para a estruturação da RAS na 1ª Região de Saúde do Ceará (CRES). É um estudo de natureza qualitativa cujas técnicas de produção de dados foram a entrevista semiestruturada e a observação simples. As entrevistas foram realizadas com gestores dos quatro municípios da 1ª CRES: Aquiraz, Eusébio, Itaitinga e Fortaleza. As observações foram realizadas nas secretarias municipais e estadual de saúde. A saúde no Ceará tem passado por inúmeras reestruturações desde sua organização como política pública. A partir da década de 1960 e durante muito tempo houve um privilegiamento da medicina curativa pela valorização do investimento em hospitais em detrimento da atenção primária, via a compra de serviços com recursos da previdência social (BARBOSA, 2017). No final dos anos 1980, em meio a uma grande seca, o Ceará criou o Programa Agentes de Saúde (PAS), referência na reorganização da política de saúde em torno da atenção primária. Em 1991, o Ministério da Saúde implanta o Programa de Agentes Comunitários de Saúde (PACS) e na sequência, em 1994, o Programa Saúde da Família (PSF). Estavam postas as bases de valorização da promoção da saúde e questionamento do modelo biomédico. Com o PACS o e PSF tem início a constituição da rede pública de saúde no Estado, tendo como elementos fundamentais a descentralização e a regionalização dos serviços de saúde. Durante os anos 2000 a saúde no Ceará intensificou sua organização numa rede complexa de serviços desde a atenção primária à terciária, sendo construídas importantes unidades de atendimento que ampliaram o acesso e melhoraram a qualidade da atenção: Unidades de Pronto-Atendimento, Policlínicas, Centros de Especialidades Odontológicas e novas Unidades de Atenção Primária à Saúde. Em 2014 foi lançado o Programa Qualifica APSUS no Ceará como uma estratégia para reorganizar a RAS. O Programa traz em seu centro a valorizando da Atenção Primária à Saúde (APS) e tem como objetivo a qualificação de seus profissionais. Uma das atribuições da CIR é coordenar o funcionamento dos pontos de atenção da RAS (RESOLUÇÃO CIB-CE/122/2014 art. 13). Constatamos que a CIR contribui para a governança regional como instância de cogestão regional que cria um canal permanente e contínuo de diálogo, negociação e decisão entre os municípios e o Estado. Sua importância se dá ao pactuar e aprovar propostas para a gestão regional da saúde. O estudo mostrou também que as pactuações sobre como operacionalizar a política de saúde no município são decididas pelo nível central de gestão, mostrando que os gestores regionais desempenham a função de cumprir procedimentos que não estabelecem. Possuem pouco poder de decisão sobre a definição da política de saúde. As relações de poder estabelecidas entre os gestores estaduais e municipais mostram certa centralização do poder na secretaria estadual de saúde. |
| 10786 | FERRAMENTAS PARA GESTÃO E INTERVENÇÃO À SAÚDE DA COMUNIDADE E SUA APLICAÇÃO NO SISTEMA ÚNICO DE SAÚDE Rodrigo Silveira Pinto, Mauro Silveira de Castro FERRAMENTAS PARA GESTÃO E INTERVENÇÃO À SAÚDE DA COMUNIDADE E SUA APLICAÇÃO NO SISTEMA ÚNICO DE SAÚDEAutores: Rodrigo Silveira Pinto, Mauro Silveira de Castro
Apresentação: Os sistemas de atenção à saúde passaram por diversas mudanças no decorrer do século XX. A principal mudança foi a defesa da Atenção Primária em Saúde. Um dos enfoques deste nível de atenção é a orientação comunitária, porém não há definição clara do que é uma comunidade e nem como orientar os serviços a este grupo. Objetivo: discutir o conceito e apresentar abordagens voltadas à Saúde da Comunidade; dar enfoque a duas abordagens de intervenção (Atenção e Saúde Coletiva Orientada à Comunidade, APOC e SCOC) e propor modelo de como incluí-las no Sistema Único de Saúde. Método: Revisão narrativa (documentos oficiais e trabalhos acadêmicos) sobre ferramentas de intervenção e gestão voltados à Saúde da Comunidade. Resultado: A saúde é determinada pelo ciclo de vida do indivíduo que é influenciado por fatores sociais além dos individuais. Neste contexto, surge a necessidade de se compreender a Saúde da Comunidade que é a expressão coletiva de saúde de indivíduos e grupos de uma comunidade definida. Entre as ferramentas de intervenção têm-se a APOC e a SCOC. A APOC é uma abordagem focada a atender as necessidades de saúde de uma comunidade definida, enquanto a SCOC planeja os serviços de determinada região, focando nas necessidades de todas as comunidades ali localizadas. A APOC pode ser utilizada no serviço de uma Equipe de Saúde da Família, enquanto a SCOC pode ser utilizada por instâncias maiores de gestão. Considerações finais: Ferramentas de gestão da Saúde da Comunidade devem estar à disposição da equipe de saúde para compreender melhor o território e a comunidade de sua responsabilidade. A APOC e a SCOC possuem um grande potencial em auxiliar o planejamento e a execução de serviços de saúde de qualidade à população brasileira, por considerar em todos os seus passos os interesses das comunidades de responsabilidade das equipes de saúde. |
| 11504 | PLANIFICASUS: UM RELATO DE EXPERIÊNCIA DO PAPEL DO APOIADOR NO PROCESSO DE PLANIFICAÇÃO DA ATENÇÃO À SAÚDE Fernanda Ferreira Marcolino, Claudielle de Santana Teodoro PLANIFICASUS: UM RELATO DE EXPERIÊNCIA DO PAPEL DO APOIADOR NO PROCESSO DE PLANIFICAÇÃO DA ATENÇÃO À SAÚDEAutores: Fernanda Ferreira Marcolino, Claudielle de Santana Teodoro
Apresentação: A proposta do PlanificaSUS, executado via PROADI-SUS/SBIBAE, objetiva apoiar o corpo técnico-gerencial das Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde, na organização dos macroprocessos da APS e da Atenção Especializada. Essencialmente, é operacionalizado em seis ciclos de workshops e oficinas tutoriais. O tutor é externo ao processo de trabalho e, por meio de estratégias educacionais, busca fortalecer as competências dos profissionais para esse processo de mudança. No município de São Paulo, o projeto foi desenvolvido nas Unidades de Saúde da parceria público-privada da SMS-SP com o Parceiro Einstein. A opção metodológica foi a substituição do tutor pelo apoiador da Área Técnica, que presta apoio técnico assistencial e institucional às unidades de saúde, alicerçado na cogestão. Este trabalho tem o objetivo de relatar a trajetória e adaptação do PlanificaSUS no município de São Paulo. Desenvolvimento: Em dezembro/2018 iniciou-se o projeto nas unidades laboratório (3 UBS e 1 CAPS) e a partir de maio/2019 ocorreu a expansão em 10 UBS e 1 Assistência Médica Ambulatorial, sendo realizados quatro e dois ciclos de workshops e tutorias, respectivamente, até dezembro/2019, nas temáticas: 1) integração da APS e da atenção especializada; 2) território e gestão de base populacional; 3) acesso à RAS; 4) gestão do cuidado. Todos os profissionais dos serviços participaram dos workshops, que são momentos de alinhamento teórico. As oficinas tutoriais foram realizadas com o grupo de trabalho local (GT), que conta com representantes de todas as categorias profissionais e de equipes. São momentos técnicooperacionais no serviço, com o tutor/apoiador facilitando a reflexão sobre a prática, a identificação de fragilidades e as ações de melhoria necessárias. O GT tem função estratégica na construção do plano de ação e capilarização dos seus desdobramentos junto aos seus pares. Como ação estruturante do processo foram estabelecidas reuniões periódicas de alinhamento entre a equipe do PROADI-SUS e da Área Técnica, com a finalidade de formação do papel de tutor/apoiador, revisão e adaptação dos conteúdos e instrumentos, de acordo com as diretrizes institucionais. Resultado: O PlanificaSUS como parte do processo de trabalho de Apoio permitiu rever diretrizes institucionais e sua aplicação com maior segurança, além de desmembramento das tutorias, com desenvolvimento de outros espaços de discussão e estratégias, a partir da necessidade cada território. Ao incluir apoiador como figura para operacionalização do PlanificaSUS, a metodologia do projeto também passa a ser uma metodologia de desenvolvimento do Apoio, em que pese uma semelhança essencial que é o “fazer junto”, e também o olhar estruturado para macro e microprocessos definidos. Ainda são previstos ciclos relacionados à integração e comunicação; avaliação e monitoramento. Considerações finais: Pelo fato da implementação ter sido uma decisão da Instituição com pactuação com a SMS-SP para desenvolvimento em somente um território e não adotada em todo o município, por vezes, ações concorrentes e não seguindo o mesmo referencial teórico do PlanificaSUS foram demandadas pelas Instâncias Públicas. Nesse sentido, para melhores resultados, o PlanificaSUS precisa ser adotado como uma estratégia prioritária de gestão, tanto no nível macro como no micro, para organização dos processos. |
| 11711 | PROJETO AVANSAS: APOIO À GESTÃO NA ATENÇÃO À SAÚDE Gislene Henrique de Souza, Jannayna Martins Sales, Inês Regina Ferreira, Leda Zorayde de Oliveira, Luciana Villanova, Anderson Guedes Miranda, Paulo Ricardo da Silva, Jackeline Carvalho Marques PROJETO AVANSAS: APOIO À GESTÃO NA ATENÇÃO À SAÚDEAutores: Gislene Henrique de Souza, Jannayna Martins Sales, Inês Regina Ferreira, Leda Zorayde de Oliveira, Luciana Villanova, Anderson Guedes Miranda, Paulo Ricardo da Silva, Jackeline Carvalho Marques
Apresentação: O campo da atenção à saúde como modelo tecno-assistencial de saúde abriga o cuidado em saúde desde as ações e serviços de promoção, prevenção, tratamento e reabilitação, atenção básica e atenção especializada. Suas ações e práticas conectadas a partir do cuidado integral se constitui em níveis de complexidades básicas, secundárias e terciárias. Nesse espectro a Secretaria de Atenção à Saúde (SAS) do Ministério da Saúde desenvolveu em 2016 projeto de Apoio à Gestão com o propósito de instrumentalizar a Secretaria finalística do Ministério da Saúde no aperfeiçoamento de processos de trabalho e desenvolvimento de competências visando o ganho de gestão sobre as ações da Secretaria na Atenção à Saúde. Esta experiência desenvolveu-se sustentada em análises prévias que apontavam problemas relacionados à gestão operacional e estratégicas das políticas de responsabilidade da Secretaria e que se relacionavam basicamente à fluxos e processos de trabalho, sobreposição de atividades e retrabalho e que impactavam na coordenação das ações e serviços de atenção à Saúde. Assim o Projeto teve o seguinte objetivo “Aperfeiçoar a gestão da Secretaria de Atenção à Saúde por meio do Mapeamento de processos de trabalho, mapeamento de competências organizacionais, gerenciais e funcionais, dimensionamento de pessoal e gestão de desempenho”. As metas foram definidas em: a) Alinhamento estratégico (missão, visão, valores, diretrizes e objetivos estratégicos); b) Processos (macroporcessos da SAS estruturados em Cadeia de Valor); c) Mapeamento de competências (proposta de plano de desenvolvimento elaborada com competências organizacionais, gerenciais e funcionais); d) Dimensionamento de pessoal (áreas da estrutura organizacional dimensionadas) e; e) Metas de desempenho institucional e de equipe pactuadas e monitoradas. O método utilizado foi qualitativo a partir de técnicas de análise documental, entrevistas, grupos focais, aplicação de questionários de coleta de informações. Para o Mapeamento de processos, utilizou-se o Gerenciamento de Processos de Negócio (Business Process Management Common Book of Knowledge - BPM-CBOK) com a finalidade de identificar o cenário atual dos processos de trabalho que dão suporte às políticas, apontando os problemas e sugerindo propostas de melhorias. No Dimensionamento de Pessoal a metodologia foi aplicada em etapas quantitativa e qualitativa, conforme metodologia desenvolvida pelo Ministério da Saúde em parceria com a Universidade de Brasília. Dessa estrutura e metodologia deriva o detalhamento de cada meta com produtos entregues vinculando sua base organizacional à sua usabilidade no âmbito dos objetivos da atenção à saúde. Os resultados encontrados na experiência estão circunscritos inicialmente no alinhamento estratégico definindo missão, visão, valores e objetivos estratégicos a serem condutores da ação da SAS: Missão: Formular e Desenvolver políticas de atenção à saúde em parceria com estados e municípios, para garantir o acesso e a qualidade da atenção à saúde para população; Visão: Conquistar a satisfação e a confiança da população no SUS estruturado regionalmente e organizado em rede; Valores: espírito público e profissionalismo, respeito, transparência, eficiência e sustentabilidade. Como eixos estratégicos foram definidos a gestão, informação e informatização; Promoção, prevenção e recuperação da saúde; e infraestrutura em saúde. Decorrente destes, se estruturou a cadeia de valor com processos (agregação de atividades e componentes executados para alcançar um ou mais resultados) que sustentam a atuação e a consecução dos direcionadores estratégicos. Os macroprocessos (conjuntos de processos com similaridades entre si) destacados são Gestão de Políticas Nacionais de Atenção à Saúde, gestão do Sistema Nacional de Sangue e Hemoderivados, Gestão do Sistema Nacional de Transplantes e Gestão dos Hospitais e institutos vinculados à Secretaria. No desdobramento (detalhamento dos processos contidos no macro) foram identificados os processos chaves de Gerir a formulação e publicação das políticas, Gerir implementação das políticas e Monitorar e avaliar políticas, sendo priorizados para o mapeamento o segundo e terceiro que dizem respeito à operacionalização das políticas e ao monitoramento dos seus resultados. Já o mapeamento das competências organizacionais atribuídos à SAS foram identificadas as seguintes: capacidade de monitorar e avaliar, capacidade de apoiar a organização da Rede de Atenção à Saúde, capacidade de prospectar o futuro em relação às necessidade da população e do dimensionamento da oferta assistencial, capacidade de mobilizar os atores político-sociais, capacidade de formar redes de cooperação intra- organizacional, capacidade de desenvolver competências profissionais e alocar recursos relevantes para a estratégia da SAS. Ademais, foram mapeadas as competências gerenciais: liderança mobilizadora, mediação de conflitos, gestão de informações e conhecimento e gestão estratégica, que resultaram no Plano de Desenvolvimento Gerencial (PDG). E as competências funcionais relacionadas aos processos mapeados. Para o Dimensionamento de pessoal os resultados apontam melhorias nos seguintes eixos: investimento em pessoas com o desenvolvimento de competências-chave e a adequação das pessoas e perfis desejados como práticas de valorização das pessoas; automatização de rotinas com o desenvolvimento de sistemas tecnológicos operacionais para execução e tarefas que podem ser automatizadas; otimização de processos com análise e redesenho de processos e/ou melhorias que impactem na execução das tarefas e; melhorias de sistemas que adquiram ou desenvolvam novos módulos de funcionalidades em sistemas implementados. A partir da formulação de metas alinhadas aos objetivos estratégicos e à cadeia de valor da SAS, o projeto deu continuidade à qualificação das metas visando ancorar as melhorias apontadas no mapeamento de processos, atendendo à normativas do Decreto nº 7.133/2010 que regulamenta os critérios e procedimentos gerais a serem observados para a realização das avaliações de desempenho individual e institucional no âmbito federal. Outro destaque é a necessidade de investimento em estratégias de gestão do trabalho e do conhecimento direcionadas à gestão das políticas públicas de saúde, que tem sofrido perdas de capital intelectual consideradas impactantes e apontadas em todos os diagnósticos apresentados. Questões fundamentais para o aperfeiçoamento da gestão, no sentido de potencializar a atuação e efetividade de políticas de atenção à saúde, foram apresentadas e apontam melhor aproveitamento das oportunidades para a superação de desafios na gestão da Atenção à Saúde. Do ponto de vista da organização, planejamento e controle, indicam medidas necessárias à implementação de processos organizacionais que viabilizem o monitoramento e avaliação da implementação e operacionalização das iniciativas da atenção à saúde. De modo geral, as entregas feitas no âmbito do Projeto, municiam a Secretaria para sua atuação e para a tomada de decisões que impactem na maior resolubilidade dos recursos empreendidos para a implementação das políticas de atenção à saúde. |
| 7904 | A ÉTICA NA TOMADA DE DECISÃO DOS GESTORES DAS UNIDADES DE ATENDIMENTO IMEDIATO Simone Graziele Silva Cunha, Andréia Guerra Siman, Maria José Menezes Brito A ÉTICA NA TOMADA DE DECISÃO DOS GESTORES DAS UNIDADES DE ATENDIMENTO IMEDIATOAutores: Simone Graziele Silva Cunha, Andréia Guerra Siman, Maria José Menezes Brito
Apresentação: A Unidade de Atendimento Imediato (UAI) possui objetivos de atender os pacientes em quadros agudos, em situação de urgência e emergência, organizar o fluxo do atendimento, definir as prioridades, bem como ampliar e qualificar o acesso humanizado e integral aos usuários. Nesse cenário, encontra-se o gestor, responsável por assegurar os objetivos da instituição e a efetivação do cuidado em saúde. Para isso, o gestor deve tomar decisões que viabilize as relações, estabeleça uma comunicação efetiva, promova conciliação entre ideias e melhorias das condições de trabalho. A realização do cuidado exige uma prática ética, já que pode gerar implicações morais para o profissional que executa a ação e para o paciente que a recebe. Considera-se a ética como um estudo da conduta humana em suas múltiplas dimensões, que aprecia o saber, a reflexão sobre a ação e a vida moral dos profissionais de saúde. A conduta humana se refere ao modo de ser e agir em face do problema e está interligada aos preceitos pessoais, contexto cultural, social e valores que orientam a conduta do indivíduo no meio em que está inserido. Assim, o sujeito é responsável pelos seus atos, tendo como resultado a modificação de determinada realidade. Os gestores das UAI vivenciam problemas como a superlotação de pacientes, sobrecarga de trabalho dos profissionais e falta de recursos físicos e materiais que interferem na tomada de decisão e consequentemente no cuidado exercido pelos profissionais. Desse modo, o gestor deve possuir capacidade tática de negociação, ser mediador dos confrontos, construir um trabalho em equipe e que tomar decisões pautada na ética. Pressupõe-se que a ética é utilizada na tomada de decisão dos gestores nas UAI, estabelecendo o fazer, a conduta prática e as relações de trabalho. Diante disso, indaga-se: Como os gestores utilizam a ética para tomar decisão? O estudo teve como objetivo compreender a ética na tomada de decisão dos gestores das UAI. Entende-se que ter uma compreensão sobre ética e saber como ela regula a tomada de decisão dos gestores é fundamental para entender como ocorre a repercussão no trabalho em saúde. Desenvolvimento: Trata-se de um estudo de caso qualitativo, realizado em quatro UAI no município de Betim, Minas Gerais, Brasil. Essas Unidades são responsáveis pelo atendimento de média e alta complexidade à adultos. Dentre essas, apenas uma realiza atendimento pediátrico. Participaram 13 gestores, dentre eles: coordenadores médico e de enfermagem, gerentes e secretários. Buscou-se inserir profissionais presentes nos diversos níveis de gestão. Foram excluídos dois gestores que se recusaram a participar do estudo. O fechamento amostral ocorreu por meio da totalidade. Os dados foram coletados de setembro a dezembro de 2015, mediante entrevistas individuais, com roteiro semiestruturado, utilizando a técnica do “Gibi” e a observação. Os dados foram analisados por meio da Análise de Conteúdo proposta por Bardin. O projeto obteve parecer favorável pelo comitê de ética em pesquisa da Universidade Federal de Minas Gerais (Parecer n°1.174.603) e Prefeitura de Betim (Parecer n°1.192.060). Resultado: Da análise emergiu uma categoria temática: “A ética mobilizada pelos gestores para tomar decisão”. Nessa categoria, os gestores relataram que para tomar decisões os preceitos éticos são primordiais e para colocá-los em prática utilizam o código de ética profissional das diversas categorias, o estatuto do servidor e as portarias criadas e deliberadas no serviço público. O entrevistado GR10 acrescenta dizendo que também utiliza os princípios da administração pública, que são a publicidade, a probidade, a moralidade, a economicidade e a racionalidade, como relatado a seguir. “(...) você está lidando aqui com recurso que pertence ao povo né?! O povo te confiou essa função de racionalizar pra ele, então, nós devemos tomar a decisão baseado nisso. A probidade quer dizer não desperdiçar, não gastar sem a devida necessidade, não utilizar daqueles recursos pra si próprio, então é um princípio que eu evoco na tomada de decisão (...)a gente busca trilhar o caminho da moralidade (...) para não parecer que um ou outro está sendo beneficiado com as nossa decisão, porque a nossa decisão tem que ser uma decisão que atenda o coletivo né?! (GR10) As normas e leis que regem os trabalhos dos profissionais de saúde são utilizados como guias para definirem cursos de ações éticas, pois são alternativas mais seguras que impedem decisões imorais ou impróprias, ou seja, é mais difícil convergir as decisões para os próprios interesses. Além dos aspectos legais, o gestor GR3 relata que para tomar decisões pautadas na ética é necessário criar alguns aspectos no ambiente de trabalho como o respeito, a legalidade, impessoalidade, o aspecto humano, como se colocar no lugar do outro e olhar no olho. Outros entrevistados relatam que é necessário promover um bom relacionamento interpessoal e deixar as pessoas exporem suas ideias. GR12 acrescenta a necessidade de saber ouvir. Apesar de prezarem por procedimentos éticos na tomada de decisão os gestores reconhecem que com o tempo, os profissionais de saúde vão criando leis próprias, modeladas e aperfeiçoadas com o hábito e que descaracterizam o que realmente deveriam fazer, como o exemplo relatado por GR7. “(...)durante o plantão diurno eu tenho um funcionário que chega às 7:20 horas, ao invés dele ir para o setor assumir e ele sabe que o colega dele está lá. Ele (funcionário) vai trocar a roupa e fica uns 10 minutos dentro do banheiro, depois ele vai tomar o café e vai chegar lá no serviço, no setor dele, no trabalho dele atrasado né?!” (GR7) O indivíduo influência a tomada de decisão por imprimir a sua percepção diante do objeto. Os entrevistados reconhecem que há características pessoais como as crenças e valores que interferem no percurso da decisão. Contam que em alguns momentos o profissional pensa unicamente como pessoa e extrapola as normativas, com isso, se perdem as características éticas e geram agressividade e fragilidade nas relações de trabalho. Soma-se a essa situação a quantidade inadequada de recursos humanos, materiais, físicos e financeiros que não são favoráveis para a execução do trabalho, resultando em precariedade do sistema e dificuldades na execução do cuidado. Quando os preceitos éticos não são praticados pelos profissionais de saúde os gestores relataram que buscam inicialmente conversar e dependendo da gravidade fazem um relatório por escrito, solicitando ao diretor clínico do município que dialogue com o profissional. Em situações mais graves, fazem reuniões colegiadas, aplicam advertência verbal e/ou por escrito, suspensão, acionam a ouvidoria e os órgãos competentes de cada profissão. Os gestores reconhecem que é necessário fazer um resgate constante esclarecendo direitos e deveres, bem como enfatizar a importância de cada um no processo de trabalho. Ainda, GR6 diz que é importante procura entender as limitações, preocupações, problemas e preferências dos funcionários para ajuda-los a se adequar ao trabalho. Assim, dificulta a divergência das condutas adotadas pelos profissionais aos valores e regras institucionais. Considerações finais: Evidencia-se por meio deste estudo que as questões éticas são inerentes ao processo administrativo, principalmente no que tange a tomada de decisão. Assim, é necessário a valorização dos aspectos éticos na tentativa de promover um ambiente mais saudável e seguro para todos, visto que, as decisões impactam nos profissionais, ambiente, instituição e paciente. Agradecimentos: FAPEMIG, CAPES, CNPq, NUPAE |
| 10810 | MODELO DE PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO: CONSTRUINDO O MAPA ESTRATÉGICO DO HOSPITAL METROPOLITANO DR. CÉLIO DE CASTRO (HMDCCC) Stephanie Marques Moura Franco Belga, Maria do Carmo, Andréia Augusta Diniz Torres, Cintia Silva MODELO DE PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO: CONSTRUINDO O MAPA ESTRATÉGICO DO HOSPITAL METROPOLITANO DR. CÉLIO DE CASTRO (HMDCCC)Autores: Stephanie Marques Moura Franco Belga, Maria do Carmo, Andréia Augusta Diniz Torres, Cintia Silva
Apresentação: Os hospitais são pontos de atenção da Rede de Atenção à Saúde, consomem volume significativo de recursos devido à alta concentração de tecnologias, e são organizações complexas também devido às relações de poder que nele existem. Alinhar a produção do cuidado às diretrizes e princípios do Sistema Único de Saúde, garantindo a integralidade e a integração à rede de serviços de saúde, são desafios colocados para os hospitais. O processo de trabalho hospitalar é complexo, pela natureza do seu objeto de intervenção, e necessita de modelos gerenciais cada vez mais adequados às suas especificidades. Implementar propostas participativas de mudança nos modos de gerir os hospitais são alternativas potentes para fomentar a análise sistêmica das potencialidades e limitações, bem como intervir no modus operandi de suasrelações intrínsecas de poder. Neste sentido, para contribuir neste debate objetivou-se descrever a experiência de planejamento do Hospital Metropolitano Dr. Célio de Castro (HMDCCC) em 2019, como estratégia de gestão participativa, e a experiência metodológica para construção do Mapa Estratégico, considerando as inovações presentes nesse processo. Desenvolvimento: Trata-se de um relato de experiência sobre o modelo de planejamento participativo no HMDCC, com ênfase na construção do Mapa Estratégico. Para isto, foi levantado o percurso de construção do modelo de gestão compartilhada e participativa que vem sendo desenvolvido no hospital desde 2017 e que tem se fortalecido nos dispositivos de participação implantados. O HMDCC surge em 2015, a partir da constatação de demanda reprimida de leitos hospitalares em Belo Horizonte e região metropolitana. Foi construído e equipado por meio de uma Parceria Público-Privada entre a Prefeitura de Belo Horizonte e a Sociedade de Propósito Específico Novo Metropolitano S. A., na qual o parceiro privado presta serviços de apoio. Os serviços assistenciais são prestados pelo Serviço Social Autônomo Hospital Metropolitano Dr. Célio de Castro/SSA HMDCC, vinculado à Prefeitura de Belo Horizonte. O hospital foi inaugurado com 40 leitos, tendo funcionado assim até setembro de 2016, quando passou a contar com 90 leitos. Em 2017, foram ativados mais 370 leitos, passando o hospital a contar com 460 leitos. Resultado: O HMDCC vem incorporando processos para uma gestão participativa, e entre 2017 e 2019 houvevários momentos que reforçaram essaintenção expressa em seus valores. O primeiro movimento realizado foi o I Seminário de Planejamento do HMDCC, com o tema “Gestão Compartilhada e Gestão da Clínica Ampliada”. Foi realizado em abril de 2018, com o objetivo de compreender as premissas, conceitos e dispositivos relacionados ao tema, e definir as diretrizes de implantação do modelo de gestão compartilhada no HMDCC. Além disso, foram revisitadas e redefinidas a missão, visão e valores do hospital além de conteúdos de oficina de trabalho realizada em 2017. Neste período, também foram criadas as 11 Unidades Gestoras (UG) e a organizados os colegiados gestores tendo como foco os colegiados das UG e das diretorias. O segundo movimento foi a realização do II Seminário de Planejamento do HMDCC, em maio de 2019, foi utilizada a Matriz SWOT identificando as potencialidades, fraquezas, ameaças e oportunidades de melhoria. Através das fraquezas identificadas, ao longo do ano de 2019, foram levantados os nós críticos gerais e de cada UG com a construção e implementação de planos de ação. Esses planos de ação tiveram ciclos de monitoramento e avaliação realizados nos colegiados de cada UG, setores e diretoria. Os espaços de colegiados tem sido uma experiência inovadora e alternativa ao “modelo gerencial hegemônico”. Os 15 colegiados existentes no HMDCC possuem características singulares, alguns mais participativos e representativos do que outros. Nota-se que os colegiados são reconhecidos pelos trabalhadores como espaço efetivo de participação e decisão dentro de sua governabilidade. Destaca-se há transversalidade de democratização no arranjo organizacional e operacionalização de modelos de gestão inovadores. O processo de planejamento de 2019 envolveu cerca de 300 pessoas de um universo de 1.450 trabalhadores do SSA HMDCC. O movimento mais recente, foi a oficina de construção do Mapa Estratégico, que contou com a participação de aproximadamente 60 pessoas, entre gerentes, coordenadores, referências técnicas, assessores e diretores. O Mapa Estratégico é ancorado na Teoria do Balanced Scorecard e contribuirá para direcionar os esforços e orientar a estratégia da organização, traduzindo a missão, a visão e os valores do HMDCC em objetivos, medidas (ou indicadores), metas, e iniciativas sob a ótica de quatro perspectivas distintas: Sociedade, Processos, Gestão e Sustentabilidade. O instrumento, por meio de uma representação gráfica das conexões entre os eixos e os objetivos estratégicos, pretende ser integrador de todos os envolvidos ao foco da organização e aos esforços a serem enfatizados. A proposta metodológica utilizada, considerou como diretriz a construção coletiva com discussão em grupos, assim desenvolvida: 1)Cada participante, ao chegar na oficina, recebeu um material indicando na capa, em qual grupo ele faria parte. A escolha dos participantes por grupo seguiu a ordem aleatória, mantendo a representação homogênea de participantes vinculados ao: administrativo, assistência, apoio e gestão. 2) Os participantes foram divididos em quatro grupos para discussão de cada perspectiva. Foram discutidos os objetivos estratégicos que compreendiam os eixos de cada perspectiva. 3) Cada perspectiva teve um moderador e um relator fixo para conduzir e consolidar as discussões. 4) Os grupos de participantes se deslocaram até a outra sala ao final de cada momento (1º momento: 30 minutos; 2º momento: 20 minutos; 3º momento: 20 minutos; 4º momento: 20 minutos). Todas as pessoas passaram por todas as dimensões. 5) Ao final, foi compartilhada a sistematização do Mapa Estratégico em plenária para validação e demais contribuições. Analisou-se que no processo de construção do Mapa, na passagem de cada grupo pelas perspectivas e eixos estratégicos, houve uma experiência dinamizadora. A partir da questão norteadora: “o que no ponto de vista de cada participante é importante a ser incorporado no mapa?”, o grupo foi implicado a experienciar o exercício de apreender com e no mundo do trabalho. Os encontros, em cada rodada de discussão, potencializaram um diálogo construtivo, que passou pela troca de olhares, pela construção e produção de conhecimento, entre outros. O que operou no ato do encontro, nas conexões, caminhou na direção de “um escutar” incluindo o que o outro têm a acrescentar. Ao final, o Mapa Estratégico foi organizado em quatro perspectivas, 17 eixos e 28 objetivos estratégicos, que reforçam a missão de ofertar cuidado com qualidade, segurança e eficiência ao usuário do SUS de forma referenciada e ordenada nas linhas de cuidado do adulto cirúrgico, clínico e crítico, e a visão de ser reconhecido pela excelência no cuidado, na gestão e no ensino. Considerações finais: As opções metodológicas utilizadas, conduziram a uma robustez do processo de planejamento estratégico alinhado às premissas do hospital. A metodologia potencializou o envolvimento da equipe, e ao mesmo tempo, a sensação de pertencimento como sujeito que faz e acompanha o crescimento do hospital desde seu início. Além, de promover o envolvimento de novos atores, engajamento técnico e conceitual com a efetividade do resultado. Toda a discussão em torno das perspectivas e dos objetivos estratégicos, trouxe à tona a reflexão entre os pares de como, o que, quando é preciso para otimizar os processos como um todo no hospital. Embora, em alguns momentos, alguns indivíduos tenham reforçado seus interesses em prol de que os efeitos das decisões internas lhes fossem favoráveis. De todo modo, isto foi enriquecedor ao processo, uma vez que gerou reflexão sobre as prioridades e novas práticas. A democratização do debate e o surgimento de conflitos e divergências nos colegiados, mostraram-sepujantes e reconhecidos, ou seja, o conflito passa a ser visto positivamente, inclusive como potencial para contribuir no progresso organizacional. Esse modelo tem transformado um modo operacional em um modo de cooperação, subvertendo até mesmo as relações de poder existentes no hospital. CARAPINHEIRO, G. Saberes e poderes no hospital: uma sociologia dos serviços hospitalares. 3. ed. Porto: Afrontamento, 1998. |
| 11226 | TRAÇANDO NOVOS CAMINHOS DE CONSTRUÇÃO DE PROCESSO DE TRABALHO: GESTÃO E TRABALHADORES CONSTRUINDO JUNTOS ESTRATÉGIAS DE MELHORIAS BASEADAS NO PREVINE BRASIL TOS Katia Regina de Souza ventura, Jocilane Lima de Almeida Vasconcelos TRAÇANDO NOVOS CAMINHOS DE CONSTRUÇÃO DE PROCESSO DE TRABALHO: GESTÃO E TRABALHADORES CONSTRUINDO JUNTOS ESTRATÉGIAS DE MELHORIAS BASEADAS NO PREVINE BRASIL TOSAutores: Katia Regina de Souza ventura, Jocilane Lima de Almeida Vasconcelos
Apresentação: Esse relato de experiência, conta uma estratégia de gestão participativa, que teve como objetivo consolidar a qualidade do atendimento na Atenção Primária, capacitando todos os profissionais da Rede de Atendimento aos Usuários do SUS, quanto a mudança no financiamento, atualização de cadastros, e implantação do Programa Saúde na Hora (Previne Brasil), no município de Manaus,Amazonas. Esse processo de trabalho, iniciou-se no dia 16 de janeiro de 2020, com visitas técnicas da gestão da GESF, nas unidades de saúdee seus respectivos distritos, apresentando o Novo modelo de Financiamento, a implementação da Norma Técnica 001/2018,Atualização de cadastros, monitoramento das ações da APS e diagnóstico situacional das unidades. Com tudo, essas visitas em loco, nos trouxe como resultado, o fortalecimento do vínculo gestão e profissionais e relatos de experiências e dificuldades, além de depoimentos exitosos. Fazendo também com que a produtividade e alcance dos indicadores fossse rapidamente elevados. Sendo assim, todo esse cronograma de visitas, embasou-se no desejo de ofertar um atendimento resolutivo e de qualidade aos nossos usuários, fazendo com que cada profissional avaliasse o seu trabalho e sentisse o protagonista no novo contexto da saúde pública. |
| 7889 | PERCEPÇÕES DOS PROFISSIONAIS DOS SERVIÇOS DE SAÚDE SOBRE AS RELAÇÕES DA GESTÃO COM ESSES SERVIÇOS Paloma Pereira Andreatta, Alexandra Iglesias PERCEPÇÕES DOS PROFISSIONAIS DOS SERVIÇOS DE SAÚDE SOBRE AS RELAÇÕES DA GESTÃO COM ESSES SERVIÇOSAutores: Paloma Pereira Andreatta, Alexandra Iglesias
Apresentações: Historicamente, no campo da administração, o surgimento das gerências têm apontado para uma separação/hierarquização entre quem formula e quem deve executar as atividades de trabalho. Grande parte dos métodos de gestão busca controlar o trabalho humano, o subordinando a modos de funcionamento pré determinados e padronizados. Essa lógica administrativa transposta para o contexto do Sistema Único de Saúde (SUS), tem obstaculizado a efetivação dos seus princípios e diretrizes, que convergem para uma gestão compartilhada. Nesses sentido, a Política Nacional de Humanização (PNH) traz a cogestão como um instrumento valioso, possibilitando a estruturação de novos modos de gerir e pensar as práticas de saúde. A PNH aposta no trabalho coletivo, na formação de redes, autonomia, potência e saberes dos diferentes sujeitos para a transformação da realidade. Sugere a inclusão de todos nos processos de fomentar melhores condições gerais de vida a população. Nesse contexto, objetivou-se neste estudo apreender as percepções de profissionais de saúde dos serviços sobre a relação da gestão com os diversos serviços da rede municipal de saúde de Vitória (ES). Para tanto foram realizados três grupos focais com os servidores representantes dos serviços de saúde mais diretamente ligados a Gerência de Atenção à Saúde do município. As sessões foram gravadas em arquivos digitais de áudio e posteriormente transcritas e submetidas ao método de classificação hierárquica descendente (CHD), que classifica os segmentos de texto de acordo com seus vocabulários, a fim de obter classes de Unidades de Contexto Elementares que, ao mesmo tempo, apresentam vocabulário semelhante entre si, e vocabulário diferente das Unidades de Contexto Elementares das outras classes. Para tal análise utilizou-se o software Iramuteq, um programa informático gratuito, que permite diferentes formas de análises estatísticas sobre corpus textuais. Os resultados sugerem que mesmo diante da implementação da PNH e sua aposta na ampliação do grau de transversalização entre os sujeitos envolvidos na trama do cuidado em saúde, os participantes têm experienciado relações de hierarquização e poder. Observa-se que apesar de existirem movimentos em prol de uma gestão horizontalizada, a lógica gerencial vigente ainda tem sido pautada em conhecimentos técnico-especializados, na separação entre quem planeja e executa. A relação dos serviços com a gerência é descrita como difícil, distante, indireta e marcada por uma hierarquia, mas também como que, há um desejo e convite para aproximação. Constata-se que grande parte das dificuldades apontadas no cotidiano de trabalho resulta da distância comunicativa gerência-serviços. Os participantes trazem queixas com relação a gestão, mas também a convidam para compor trabalhos, para construir e decidir junto, e essa aproximação de uma gerência participativa é apontada como fundamental. Os dados obtidos corroboram para a aposta desta pesquisa, da cogestão como a melhor forma de gerenciar os serviços do SUS. Somente por meio de uma gestão participativa, que informa e inclui os diferentes atores que fazem parte deste sistema, é possível construir a memória de um SUS que dá certo. |
| 7336 | MAPA FALANTE DIGITAL: METODOLOGIA DE DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO E GESTÃO DE INFORMAÇÕES EM SAÚDE Katia Edmundo, Magalhaes Claudio, Juliana Maio, Raphaela Almeida MAPA FALANTE DIGITAL: METODOLOGIA DE DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO E GESTÃO DE INFORMAÇÕES EM SAÚDEAutores: Katia Edmundo, Magalhaes Claudio, Juliana Maio, Raphaela Almeida
Apresentação: Metodologia participativa de mapeamento que se converte em uma plataforma digital de gerenciamento de informações primárias e secundárias para fins de subsidiar o planejamento em saúde baseado em dados. Objetivo: (1). Produzir informações que são disponibilizadas e visualizadas rapidamente, permitindo o planejamento participativo de programas e ações locais; (2). Facilitar a gestão integrada e intersetorial de ações através de mapas temáticos, favorecendo o debate coletivo. A metodologia é composta por duas técnicas complementares: Uma técnica integrante da metodologia Construção Compartilhada de Soluções Locais, que auxilia no Diagnóstico Participativo do Território através de um processo de coleta e registro de informações e percepções sobre o território, por aqueles que o conhecem melhor: os moradores, quem vive, convive ou vivencia a realidade a ser retratada e ainda na delimitação dos limites de atuação dos profissionais de saúde (Saúde da Família) aliada a adaptação do software QGIS para visualização e leitura de dados provenientes do E-SUS e sistemas de informação da vigilância em saúde. O Sistema de Informações Geográficas (SIG) permite o estabelecimento de “salas de situação” geoprocessadas que favorece o aprimoramento da gestão em saúde em seus diferentes níveis. Atuar em um território requer o conhecimento profundo de suas características. Suas redes de relações, serviços, espaços de circulação são elementos-chave para a proposição de ações efetivas que conversem com as demandas reais do local. Por outro lado, a visualização digital e integrada dos dados secundários favorece o aprimoramento dos percursos das informações destes as notificações, preenchimento de dados até a identificação de necessidades e demandas dos profissionais e dos territórios de intervenção no que tange a Atenção Básica, suas diretrizes, atributos e serviços. As contribuições de uma metodologia participativa como o Mapa Falante Digital agrupam-se em 4 eixos: (1) visibilidade ao contexto que se quer compreender e intervir; e (2) base para gerenciamento, planejamento e monitoramento de ações locais. A ferramenta permite ainda avançar para a participação comunitária e gerar (3) diagnóstico territorial a partir da visão de quem vive, vivencia e convive com a realidade local; (4) qualificação das informações e dados públicos, favorecendo o controle social e a transparência; |
| 8601 | A EXPERIÊNCIA DO NÚCLEO REGIONAL DE EDUCAÇÃO EM SAÚDE COLETIVA (NURESC) DA 1ª COORDENADORIA REGIONAL DE SAÚDE/ SES/ RS NA ORGANIZAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO DOCUMENTO ORIENTADOR SOBRE AÇÃO DE EDUCAÇÃO EM SAÚDE COLETIVA Patricia Ziani Benites A EXPERIÊNCIA DO NÚCLEO REGIONAL DE EDUCAÇÃO EM SAÚDE COLETIVA (NURESC) DA 1ª COORDENADORIA REGIONAL DE SAÚDE/ SES/ RS NA ORGANIZAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO DOCUMENTO ORIENTADOR SOBRE AÇÃO DE EDUCAÇÃO EM SAÚDE COLETIVAAutores: Patricia Ziani Benites
Apresentação: O presente trabalho tem como objetivo principal, compartilhar a experiência da realização do Documento Orientador sobre Ação de Educação em Saúde Coletiva. Entre 2013-2014, tendo em vista um dos indicadores existentes no SISPACTO, na época, foi desenvolvido um trabalho de compreensão acerca de como os municípios compreendiam tal indicador. Na época, o indicador falava em proporção de ações de educação permanente realizadas, sendo que o descritor do mesmo, relacionava-se há educação continuada. Inicialmente, foi feito um levantamento com os municípios da 1ª CRS sobre o número de ações e quais ações eram desenvolvidas, bem como de que forma cada município pactuava ou não o indicador. Bem como, não havia um sistema de informação que alimentava tal indicador. A partir da discrepância entre os município quanto ao entendimento do assunto, em 2015, a partir de uma reunião das Comissões Intergestores Regionais e da discussão na CIES, foi realizada a Oficina de Alinhamento Conceitual sobre Ação de Educação em Saúde Coletiva. Na Oficina, desenvolvida a partir de metodologias ativas, houve a pactuação do significado operacional sobre ação de educação em saúde coletiva, abrangendo no processo todas as formas de educação, uma vez que naquela época, e para alguns municípios ainda há, a dificuldade em entender o significado de educação permanente e educação continuada. A partir da Oficina, foi criado o Documento Orientador sobre Ação de Educação em Saúde Coletiva, com as categorias de ações e, consequentemente, o desenvolvimento do Instrumento de Monitoramento e Avaliação sobre Ação de Educação em Saúde Coletiva. Tal Instrumento busca planejar e monitorar as ações e, a partir dele, a 1ª CRS possui uma série histórica do indicador que hoje é inexistente, mas que os municípios definiram a permanência, buscando reconhecer a territorialidade, ou seja, que ações são desenvolvidas em determinadas regiões, podendo qualificar o monitoramento. O Documento Orientador foi monitorado em 2018- 2019, através de oficinas específicas com a participação dos municípios da CRS, onde houve mudanças significativas na compreensão das categorias de ações, abarcando, também, o papel dos Núcleos Municipais de Educação em Saúde Coletiva e a interlocução da rede. O Documento Orientador proporcionou à 1ª CRS um amadurecimento sobre a educação em saúde coletiva e deu visibilidade e reconhecimento ao “fazer” das equipes, as quais nem sempre percebem o que e como fazem. |